Įvadas
Darbinė motyvacija yra esminis veiksnys, lemiantis darbuotojų produktyvumą, pasitenkinimą darbu ir įsitraukimą į organizacijos veiklą. Straipsnyje nagrinėjama darbuotojų motyvacijos samprata, jos rūšys, poveikis produktyvumui ir įvairios teorijos, padedančios suprasti bei skatinti darbuotojų motyvaciją. Taip pat aptariami praktiniai metodai, kuriuos vadovai gali taikyti, siekdami sukurti motyvuojančią darbo aplinką.
Darbuotojų Motyvacijos Apibrėžimas ir Rūšys
Darbuotojų motyvacija - tai energijos, atsidavimo ir kūrybiškumo lygis, kurį darbuotojai įneša į savo darbą. Šis lygis apibūdina, kiek darbuotojai yra įsitraukę į atliekamą darbą, kiek jiems svarbūs organizacijos tikslai ir kiek jie jaučiasi įgalinti kasdieniame darbe siekti šių tikslų ir išnaudoti visą savo potencialą. Motyvuoti darbuotojai yra įkvėpti laikytis tam tikros elgsenos ir imtis veiksmų, už kuriuos gaunamas teigiamas atlygis ir patenkinami žmogiškieji poreikiai. Jie jaučia pasitenkinimą, kai daro daugiau nei reikia, nes jiems patinka tai, ką jie daro, ir jie investuoja į tai, kad tai darytų gerai.
Skiriamos dvi pagrindinės motyvacijos rūšys:
- Išorinė motyvacija: Tai motyvacija dalyvauti veikloje, pagrįsta išorinio tikslo pasiekimu, pagyrimo ar pritarimo pelnymu, laimėjimu konkurse ar varžybose, apdovanojimo ar užmokesčio gavimu. Darbo vietoje atlyginimas ir apdovanojimai (pvz., priedai) yra didžiausi išoriniai motyvatoriai.
- Vidinė motyvacija: Apibrėžiama kaip veiklos atlikimas dėl jai būdingo atlygio, o ne dėl atskiriamų pasekmių. Vidinę motyvaciją turintys darbuotojai yra laimingesni atlikdami savo pareigas ir produktyvesni. Jie ir toliau dirbs organizacijoje, nes mėgsta savo darbą, o ne tik dėl atlyginimo.
Labai Motyvuotų Darbuotojų Nauda Organizacijai
Motyvacija lemia darbuotojų sėkmę ir vaidina svarbų vaidmenį darbuotojų pasitenkinimui. Darbuotojų pasitenkinimas skatina veiklos rezultatus, kurie savo ruožtu daro teigiamą poveikį klientų pasitenkinimui.
Motyvuoti darbuotojai geriau prisitaiko prie pokyčių, geriau bendradarbiauja, dėl projekto, kliento ar bendradarbio yra labiau pasirengę išeiti už projekto ribų ir išlaikyti teigiamą požiūrį į darbą. Labai motyvuotų darbuotojų komanda taip pat gali sumažinti darbuotojų kaitą ir pravaikštas. Dažnai vadovai nesuvokia, kiek svarbi yra motyvacija, norint gerai vadovauti ir užtikrinti organizacijos sėkmę ateityje. Kartais vadovai klaidingai mano, kad išorinių motyvatorių, pavyzdžiui, papildomų naudų, pakanka, kad motyvuotų komandos narius nuolat gerai dirbti. Nors abi motyvacijos rūšys yra būtinos, vidinė motyvacija yra ypač svarbi.
Taip pat skaitykite: Darbo Motyvacija
Kaip Darbuotojų Motyvacija Veikia Produktyvumą
Norėdami išsiaiškinti, kaip darbuotojų motyvacija veikia produktyvumą, galime pažvelgti, kaip ji susijusi su įsitraukimu ir išlaikymu, ir kaip šie du veiksniai veikia produktyvumą.
Remiantis „Gallup“ ataskaita „Pasaulinės darbo vietos būklė: 2022 m.“, neįsitraukę arba aktyviai nedalyvaujantys darbuotojai pasauliui kainuoja 7,8 trilijono JAV dolerių dėl prarasto produktyvumo, o tai sudaro 11 % pasaulio BVP. Įsitraukimo stoka taip pat kenkia darbuotojų išlaikymui. JAV įmonės dėl savanoriškos darbuotojų kaitos kasmet praranda trilijoną dolerių ir susiduria su daugybe iššūkių norėdamos išlaikyti puikius darbuotojus, įskaitant darbuotojų nepasitenkinimą atlyginimu, neefektyvų vadovavimą, karjeros galimybių nebuvimą arba jų nebuvimą, pripažinimo trūkumą, darbo aiškumo nesuteikimą, didesnio savarankiškumo poreikį ir toksišką darbo aplinką.
Kai darbuotojai nėra įsitraukę ir darbuotojų kaita yra didelė, tai sukelia domino efektą, kuris gali paralyžiuoti produktyvumą ir smarkiai paveikti organizacijos pelningumą. Kai darbuotojai neįsitraukia, mažėja produktyvumas. Neįsitraukę darbuotojai yra mažiau motyvuoti sunkiai dirbti ar tenkinti darbo lūkesčius. Jie gali padaryti 60 % daugiau klaidų, sukurti toksišką darbo aplinką, kuri skatina darbuotojų kaitą ir dar labiau mažina produktyvumą.
72 proc. Europos darbuotojų teigia, kad yra neįsitraukę į savo darbo veiklą. Jie tęsia darbus, tačiau atlieka juos paviršutiniškai, nebeinvestuoja tiek pastangų ir dėmesio, kaip anksčiau. Vvienas pavyzdžių - tylusis atsitraukimas, užsienyje žinomas kaip „quiet quitting“. 15 proc. darbuotojų teigia esantys aktyviai neįsitraukę ir reiškia neigiamą požiūrį į darbą. Tik 13 proc. darbuotojų teigia, kad yra įsitraukę, patenkinti savo darbu, motyvuoti ir produktyvūs (angl. Sumažėjusi motyvacija darbe - vienas dažniausiu nusiskundimų šiandienos organizacijose. Vidinės motyvacijos stoka lemia tai, kad darbe esame mažiau entuziastingi, stipriau nuo jo atsiribojame, neskatiname naujovių. Visgi motyvacija yra vienas iš pagrindinių varomosios jėgos veiksnių - ar kalba eitų apie asmeninį gyvenimą, ar apie darbą. Motyvacija leidžia tikėti, kad įdėtos pastangos ir veiksmai atneš teigiamų rezultatų. Darbo aplinkoje tokie teigiami rezultatai yra ypač svarbūs. Jie daro įtaką darbo kokybei, požiūriui į atliekamas užduotis ir darbuotojo įsitraukimui. Nors jūsų savijauta ir motyvacija darbovietėje gali būti nulemta ir išorinių veiksnių, papildomas darbas su vidiniais įsitikinimais ar tam tikra rutina tikrai nepakenks. Taip tobulėsite asmeniškai ir profesiškai, stiprinsite savo poziciją organizacijoje ir sparčiau judėsite į priekį karjeros kelyje. Investuodami į savo vidinę motyvaciją galite padėti ir savo psichikos sveikatai.
Motyvavimo Teorijos: Klasikinės ir Šiuolaikinės Perspektyvos
Motyvaciją galima apibrėžti, remiantis tam tikromis išorinėmis elgesio sąvokomis. Suinteresuoti žmonės labiau stengiasi pasiekti geresnių veiklos rezultatų nei nesuinteresuoti. Tačiau toks apibrėžimas yra reliatyvus ir mažai ką pasako. Aiškiau ir akivaizdžiau būtų sakyti, kad motyvacija yra noras kažką daryti ir jį lemia veiksmo galimybė patenkinti poreikį tačiau tai būtų nekonkretu. Žmonių terminologijoje poreikis reiškia fiziologinį ar psichologinį deficitą, dėl kurio tam tikri rezultatai ir atrodo patrauklūs. Motyvaciją galime apibrėžti, remdamiesi tam tikromis išorinio elgesio sąvokomis. Motyvacija yra noras kažką padaryti ir jį lemia veiksmo galimybė patenkinti poreikį.
Taip pat skaitykite: Motyvacijos svarba
- Nepatenkintas poreikis sukelia įtampą, kuri skatina tam tikras žmogaus paskatas. Suinteresuoti darbuotojai išgyvena įtampos būseną. Kad sumažintų šią įtampą, jie užsiima tam tikra veikla. Kuo didesnė įtampa, tuo intensyvesnė veikla reikalinga šiai įtampai sumažinti. Motyvai gali būti konkretūs ir sąmoningi, tačiau dažnai jei gali būti nesąmoningi. Motyvai retai pasireiškia tiesiogiai. Tik iš parodyto aktyvumo, elgsenos galima spręsti apie darbuotojo motyvus, poreikius, interesus ir lūkesčius. Dažnai veikia ne vienas, bet visas motyvų paketas. Tam tikroje situacijoje veikiantys motyvai vadinami aktyviaisiais motyvais. Jei yra dominuojantys, lemiantys konkrečią veiklą. Greta aktyviųjų motyvų esti ir įpročio motyvų. Jie yra bendri ir tik stiprina žmogaus nusistatymą, formuoja pagrindinę elgsenos kryptį, todėl dažnai yra vadinami požiūriu (įsitikinimu, interesu, neigimu). Tarp abiejų motyvų grupių vyksta kaita, poveikis, dažnai konkurencinė kova.
Apibendrinus įvairias motyvavimo teorijas, galima išskirti poreikių ir procesų motyvavimo teoriją. Pagal vyraujančias veiklos priežastis pasirenkami atitinkami veiklos motyvatoriai. Motyvavimo sistema labai priklauso nuo darbuotojų vertybių tipo. Vertybių klasifikavimo galimybės labai įvairios. Pasirenkant konkretų motyvavimo elementą, ypatingas dėmesys turi būti skiriamas esamai darbuotojo orientacijai.
Dvidešimtojo amžiaus šeštasis dešimtmetis buvo vaisingas, kuriant motyvacijos koncepcijas. Per šį laikotarpį buvo suformuluotos trys konkrečios teorijos, kurios, nors dabar ir smarkiai puolamos ir abejojama jų pagrįstumu, tikriausiai vis dar geriausiai paaiškina darbuotojų motyvaciją: poreikių hierarchijos teorija, Teorija X ir Teorija Y, bei dviejų veiksnių teorija.
Maslow Poreikių Hierarchijos Teorija
Abrahamas Maslowas teigė, kad žmoguje egzistuoja penkių lygių poreikių hierarchija:
- Fiziologiniai poreikiai (alkis, troškulys, pastogė, seksas ir kiti kūno poreikiai).
- Saugumo poreikiai (apsauga nuo fizinės ir emocinės žalos).
- Socialiniai poreikiai (priėmimas, įtraukimas, priklausymas grupei).
- Pagarbos poreikiai (vidiniai - savigarba, autonomija ir pasiekimai; išoriniai - statusas, pripažinimas ir dėmesys).
- Savirealizacijos poreikiai (poreikis tapti tuo, kuo žmogus gali tapti).
Kai vienas iš šių poreikių pakankamai patenkinamas, pradeda dominuoti kitas. Maslowas penkis poreikius suskirstė į aukštesnio ir žemesnio lygio. Fiziologinius ir saugumo poreikius apibūdino kaip žemesnio lygio; socialinius, pagarbos ir savirealizacijos poreikius priskyrė aukštesnio lygio poreikių kategorijai. Maslowo poreikių hierarchijos teorija buvo plačiai pripažinta, ypač ją palaikė vadovai praktikai. Šį pripažinimą galima paaiškinti logika ir paprastumu, kuriais remiantis nesunku šią teoriją intuityviai suprasti. Deja, mokslininkai šią teoriją dažnai laiko nepagrįsta. Pavyzdžiui buvo gauta nedaug įrodymų, patvirtinančių prognozę, kad poreikiai yra išsirikiavę pagal nustatytą hierarchiją, ar kad pakankamai patenkinus kurį nors poreikį sužadinamas aukštesnis.
Douglas McGregor Teorijos X ir Y
Douglas McGregoras pasiūlė du visiškai skirtingus požiūrius į žmogų: vienas yra iš esmės neigiamas ir vadinamas teorija X, o kitas iš esmės teigiamas ir vadinamas teorija Y.
Taip pat skaitykite: Kaip rasti motyvaciją sportuoti
Teorija X daro prielaidas:
- Darbuotojams iš prigimties nepatinka darbas ir, jei tik įmanoma, jie stengsis jo išvengti.
- Kadangi darbuotojams nepatinka darbas, juos reikia valdyti, kontroliuoti ar grasinti jiems bausmėmis, kad jie pasiektų norimų tikslų.
- Darbuotojai vengia atsakomybės ir siekia formalaus vadovavimo, kai tik įmanoma.
- Dauguma darbuotojų pirmiausia vertina saugumą ir rodo mažai ambicijų.
Teorija Y daro prielaidas:
- Darbuotojai darbą gali vertinti kaip natūralų dalyką - kaip poilsį ar žaidimus.
- Žmogus gali vadovauti sau ir kontroliuoti save, jei yra įsipareigojęs siekti tikslų.
- Vidutinis žmogus gali išmokti priimti atsakomybę ir net jos siekti.
- Gebėjimas priimti novatoriškus sprendimus yra plačiai paplitęs tarp visų darbuotojų, o ne tik tarp vadovų.
Pagal teoriją X daroma prielaida, kad žmonėse dominuoja žemesnio lygio poreikiai, o pagal teoriją Y - aukštesnio lygio poreikiai.
Frederick Herzberg Dviejų Veiksnių Teorija
Dviejų veiksnių teoriją (kartais ji vadinama motyvacijos ir higienos veiksnių teorija) pasiūlė psichologas Frederickas Herzbergas. Būdamas įsitikinęs, kad žmogaus santykis su darbu yra vienas iš pagrindinių dalykų ir kad žmogaus nuostata dėl darbo gali lemti , ar jam pavyks ar ne, Herzbergas nagrinėjo klausimą “Ko žmonės nori iš savo darbo?”. Atrodo, jog tokie vidiniai veiksniai, kaip kilimas pareigose, pripažinimas, atsakomybė ir laimėjimai yra susiję su pasitenkinimu darbu. Herzbergas teigė, kad šie duomenys leidžia tvirtinti, kad pasitenkinimo priešybė nėra nepasitenkinimas, kaip buvo tradiciškai manoma. Pasitenkinimą sukeliantys veiksniai yra atskiri ir skiriasi nuo keliančių nepasitenkinimą. Todėl vadovai, kurie stengiasi pašalinti nnepasitenkinimą darbu sukeliančius veiksnius, gali sukurti ramybę, bet nebūtinai motyvaciją. Jie ramins savo darbo jėgą, o ne didins suinteresuotumą. Todėl tokias darbo sąlygas, kaip vadovavimo kokybė, atlygis, kompanijos politika, fizinės darbo sąlygos, santykiai su kitais darbuotojais ir darbo užtikrintumas, Herzbergas pavadini higienos veiksniais. Jei norima darbe paskatinti žmones, siūloma pabrėžti veiksnius, susijusius su pačiu darbu ar jo tiesioginiais rezultatais, tokius kaip paaukštinimo pareigose, asmeninio tobulėjimo galimybės, pripažinimas, atsakomybė ir laimėjimai.
Šiuolaikinės Motyvacijos Teorijos
Ankstesnės teorijos yra gerai žinomos, bet neišlaiko kritikos geriau jas patyrinėjus. Šiuolaikinės teorijos yra pagrįstos gana gausiais patvirtinančiais dokumentais.
McClelland Poreikių Teorija
Kai kurie žmonės jaučia nepaprastą potraukį išsikovoti sėkmę, tačiau jie siekia asmeninių laimėjimų, o ne atlygio už sėkmę. Jie trokšta ką nors daryti geriau ar efektyviau, nei kas nors yra padaręs anksčiau. Šis potraukis - tai pasiekimų poreikis. Tokiems darbuotojams patinka patiems spręsti sudėtingą problemą ir prisiimti atsakomybę už sėkmę arba nesėkmę, nei leisti, kad rezultatas priklausytų nuo laimingų aplinkybėms arba kitų žmonių veiksmų. Jie nenori smarkiai rizikuoti (didelė nesėkmės tikimybė), nes tokioje situacijoje sėkmė yra daugiau laimės, o ne gabumų dalykas, todėl tokie žmonės nepatiria pasitenkinimo dėl atsitiktinės sėkmės. Jiems taip pat nepatinka ir užtikrintos situacijos (didelė sėkmės tikimybė), nes tokiu atveju nėra reikalo sutelkti visų savo gabumų.
Valdžios poreikis yra troškimas daryti poveikį ir turėti įtaką kitiems bei juos valdyti. Trečiasis McClellando išskirtas poreikis - priklausyti. Šiam poreikiui mokslininkai skyrė mažiausiai dėmesio. Šie motyvai vertinami tiriamajam pateikiant atitinkamą testą. Tyrimų duomenys rodo, kad galima padaryti pakankamai pagrįstas prognozes, remiantis pasiekimų poreikio ir darbo rezultatų ryšiu. Nors valdžios ir priklausymo poreikiai yra mažiau ištirti, šiose srityse taip pat pastebėta dėsningumų. Daug siekiantieji sėkmingai vykdo iniciatyvos reikalaujančią veiklą (turi savo verslą, vadovauja didelės organizacijos savarankiškam padaliniui, dirba įvairų su prekyba susijusį darbą). Darbuotojus galima sėkmingai išmokyti motyvuoti savo pasiekimų poreikį.
Tikslų Iškėlimo Teorija
Tikslų iškėlimo teorija teigia, kad ketinimai - išreikšti kaip tikslai - gali tapti viena iš svarbiausių motyvacijos šaltinių. Konkretūs, sunkiai įgyvendinami tikslai duoda geresnius rezultatus, nei apibendrintas tikslas - “stenkitės, kiek įmanoma”. Tikslo konkretumas pats savaime veikia kaip vidinis stimulas. Jei gabumo ir tikslo priėmimo veiksniai vienodi, taip pat galima teigti, kad juo sunkesni bus tikslai, juo geresni bus darbo rezultatai. Įrodymai, kad darbuotojo dalyvavimas aktyvina formuluojant tikslus, nėra vienareikšmiai. pasiekta, kai darbuotojas dalyvavo formuluojant tikslus; kitais atvejais darbuotojai pasiekdavo geesnių rezultatų, kai tikslus jiems suformuluodavo tiesioginiai vadovai. Pagrindinis šio dalyvavimo privalumas gali būti tas, kad tikslas bus priimtinesnis, bus didesnis noras dirbti, kad šis tikslas būtų pasiektas. Juo sudėtingesnis tikslas, juo smarkiau jam priešinamasi. Tyrimai, tikrinantys tikslų iškėlimo teoriją, parodė, kad konkretūs ir ssudėtingi tikslai yra pranašesnė skatinimo jėga. Nors negalima daryti išvados, kad darbuotojų dalyvavimas, priimant tikslus, visada yra pageidautinas, tikriausiai derėtų įtraukti darbuotojus, priimant tokius tikslus, kuriems galimas pasipriešinimas. Galima daryti išvadą, kad ketinimai - tikslų prasme - yra galinga motyvuojanti jėga. Tikslų teorijos išvada yra taikoma tiems, kurie priima tikslus ir įsipareigoja juos vykdyti.
Paramos Teorija
Tikslų iškelimo teorija papildo paramos teoriją. Pirmoji yra kognityvinis metodas, teigiantis, kad žmogaus tikslai vadovauja jo veiksmams. Paramos teorijoje vadovaujamasi bihevioristiniu požiūriu, įrodinėjančiu, kad parama sąlygoja elgesį. Paramos teorija ignoruoja individo vidinę būseną ir sutelkia dėmesį į tai, kas atsitinka žmogui, kai jis imasi kokių nors veiksmų. Gausūs tyrimų rezultatai rodo, kad žmonės labiau stengsis įvykdyti užduotį su parama, nei be paramos. Tad parama daro reikšmingą įtaką elgsenai darbe. Elgesio pasekmės daro poveikį tam, ką žmonės daro darbe ir kiek jie stengiasi atlikti užduotis. Tačiau parama nėra vienintelis skirtingo darbuotojų suinteresuotumo paaiškinimas.
Teisingumo Teorija
Teisingumo teorija teigia, kad darbuotojai pasveria tai, ką jie įdeda į konkrečią darbo situaciją ir tai, ką gauna, vėliau lygina savo indėlio ir atlygio santykį su atitinkamų kolegų indėlio ir atlygio santykiu. Teisingumas egzistuoja, jei darbuotojo ir jo kolegų santykiai sutampa. Svarbus teisingumo teorijos kintamasis yra anlogas, kurį palyginimui pasirenka darbuotojai. Analogų kategorijos suskirstytos į tris grupes: “kiti”, “sistema” ir “aš”. “Sistemos” kategorija apima organizacijos atlyginimo procedūras ir politiką, bei sistemos administravimą. “Aš” kategorija reiškia indėlio ir atlygio santykį, kuris kiekvienam žmogui yra unikalus. Konkrečių analogų pasirinkimas susijęs su turima informacija apie juos ir įsivaizduojamu jų panašumu.
Teisingumo teorija teigia, kad žmonėms rūpi ne tik už savo pastangas gaunamo absoliutaus atlygio dydis, bet ir jo santykis su kitų žmonių gaunamu atlygiu. Tokie indėliai, kaip pastangos, patirtis, išsilavinimas ir kompetencija, lyginami su atlygiu, jo padidinimu, pripažinimu bei kitais veiksniais. Kai ši pusiausvyra pažeidžiama, kyla įtampa. Mokslinių tyrimų apžvalgoje pastebima nuolatinė tendencija, patvirtinanti teisingumo tezę: darbuotojų motyvacijai reikšmingą poveikį turi santykinis ir absoliutus atlygis.
Lūkesčių Teorija
Išsamiausiai motyvaciją paaiškina lūkesčių teorija, kuri teigia, kad tendencijos konkrečiai pasielgti intensyvumas priklauso nuo lūkesčio, kad šį veiksmą lydės konkretus rezultatas ir nuo šio rezultato patrauklumo.
Patrauklumas - svarba, kurią žmogus teikia potencialiam rezultatui ar atpildui, kurio gali sulaukti darbe. Nors ši teorija gana sudėtinga, ją nėra sunku įsivaizduoti. Žmogaus suinteresuotumo pasiekti konkrečius rezultatus lygis (pastangos) priklauso nuo to, kaip tvirtai jis yra įsitikinęs, kad gali tai pasiekti.
Vienas iš lūkečių teorijoje keliamų klausimų yra atlygis. Dėl to privalu tikėti, kad organizacijos siūlomas atlygis dera su darbuotojo noru. Tai asmeniniais interesais grindžiama teorija, pagal kurią kiekvienas žmogus stengiasi maksimizuoti savo numatomą pasitenkinimą. Darbuotojui turi rūpėti atlygio patrauklumas, todėl reikia žinoti ir suprasti, kaip žmogus vertina organizacijos atlygį. Lūkesčių teorijoje akcentuojams pageidautinas elgesys. Ar žmogus žino, ko iš jo tikimasi ir kaip jis bus vertinamas? Taip pat šioje teorijoje nagrinėjami žmogaus lūkesčiai. Tai, kas realistiška, neturi reikšmės, nes tikrovė čia nėra aktuali. Svarbiausia, kokius rezultaus įsivaizduoja kiekvienas darbuotojas, neatsižvelgiant į tai, ar spėjimai yra tikslūs. Darbo rezultatai gali būti teigiami: atlygis, darbo garantija, draugija, papildomos lengvatos ir galimybė panaudoti savo gebėjimus arba įgūdžius ir palankius ryšius. Taip pat darbuotojas gali įžvelgti ir neigiamus rezultatus: nuovargį, nuobodulį, nusivylimą, nešimą, šiurkštų vadovavimą ar galimybę būti atleistam.
Atlygio Sistemos ir Skatinimo Planai
Daugeliui darbuotojų mokamas ne vien atlyginimas ar valandinis darbo užmokestis: jie tap pat gauna ir tam tikras skatinimo išmokas. Yra įvairių skatinimo planų rūšys. Pavyzdžiui individualaus saktinimo programų atveju, kiekvienam darbuotojui atskirai išmokamas priedas prie bazinio atlyginimo, jei jų darbas atitinka individualiai suformuotus standartus.
- Vienetinis darbo užmokestis: yra seniausias ir labiausiai taikomas darbo užmokesčio planas. Darbininko užmokestis tiesiogiai susijęs su tuo, ką jis gamina: jam mokama fiksuota darbo išmoka už kiekvieną pagamintą gaminį.
- Komandiniai skatinimo planai: Kartais kompanijos yra linkusios skatinti grupių arba komandų (o ne atskirų asmenų) darbą. Tai galima padaryti įvairiais būdais. Vienas iš būdų, kuris vis labiau populiarėja, - susieti komandų darbo rezultatus su kompanijos strateginiais tikslais. Komandų ar grupių skatinimo planai taikomi dėl kelių priežasčių. Kartais keli darbai būna tarpusavyje susiję; pavyzdžiui, kai komanda vykdo kokį nors projektą, vieno darbuotojo veikos rezultatai atspindi ne tik jo, bet ir bendradarbių pastangas. Pagrindinis komandinio skatinimo trūkumas yra tas, kad kiekvieno darbuotojo paskata dirbti priklauso ne tik nuo jo paties pastangų.
- Atlyginimas ir komisiniai: Dauguma kompanijų savo darbuotojams, parduodantiems produkciją, moka ir atlyginimą, ir komisinius; paprastai atlyginimo lyginamasis svoris yra gana didelis. Tyrimų rezultatai parodė, kad populiariausias atlyginimo ir komisinių santykis yra 80 procentų atlyginimo ir 20 procentų komisinių, antroje vietoje pagal populiarumą yra santykis 70 ir 30, o trečioje - santykis 660 ir 40. Ilgainiui šie santykiai truputį pasikeitė.
- Priedai už nuopelnus: Priedai už nuopelnus - tai paildomas darbuotojo atlyginimas, mokamas už individualius darbo rezultatus. Priedai už nuopelnus skiriasi nuo premijos, nes jie ra darbuotojo bazinio atlyginimo dalis, tuo tarpu premija išmokama vieną kartą.
Dirbtinis Intelektas (DI) ir Darbuotojų Įgalinimas
Naujausi duomenys rodo, kad dirbtinis intelektas (DI) gali padėti įgalinti darbuotojus, paversti juos energingesniais ir rasti prasmę savo darbe. Tačiau kaip vadovams skatinti motyvaciją ir produktyvumą, kaip jiems suprasti, ar jų pastangos sukurti įgalinančią darbo aplinką duoda vaisių? Įgalintas (pajėgus, energingas, darbe matantis prasme) darbuotojas yra tai, ko siekia progresyvios bendrovės. Bet kaip suprasti, ar darbuotojas yra įgalintas? Tam reikia suprasti, kokia yra darbuotojų patirtis darbovietėje. Vienas iš būdų įvertinti darbuotojų patirtį yra darbuotojų apklausa, kuri „Microsoft“ yra atliekama du kartus per metus visos įmonės lygmeniu. „Microsoft“ orientuojasi į klestėjimo, įgalintų darbuotojų kultūros puoselėjimą. Bendrovės tyrimai rodo, kad tai gali padidinti darbuotojų produktyvumą. Be to, „Microsoft“ atlikta apklausa rodo, kad įgalinti darbuotojai yra linkę viršyti jiems keliamus reikalavimus. Remiantis „Microsoft“ duomenimis, darbuotojai, kuriems jų darbas yra prasmingas, 59 proc. dažniau sakys, kad darbe yra produktyvūs, o 28 proc. iš jų yra linkę dėti papildomas pastangas.
Kad darbas atrodytų prasmingas, svarbu sumažinti laiką, praleistą atliekant beprasmes užduotis. Dirbtinio intelekto įrankiai gali sumažinti darbo krūvį, generuoti juodraščius, tikrinti didelius duomenų kiekius, teikti grįžtamąjį ryšį ar siūlyti idėjas, kurios vėliau darbuotojui padeda parengti veiksmų planą. „Dirbtinio intelekto įtraukimas į kasdienybę siejamas su 20 proc. „Microsoft“ nustatė, kad DI reikšmingai padeda sumažinti nuovargį, erzulį bei beprasmio darbo pojūčius. Apklausos rezultatai taip pat parodė, kaip turės atrodyti ateitis. Dirbtinis intelektas žmonėms suteiks daugiau galimybių paprastai atlikti savo darbą. O tai įgalins darbuotojus. Jie nebesijaus, kad jų ištekliai yra ribojami, o jie gaišta laiką atlikdami beprasmes užduotis. Darbuotojai, turintys laisvę atlikti darbus taip, kaip nori jie, galintys deleguoti užduotis DI, jaus daugiau laisvės ir pasitenkinimo. Prieiga prie DI įrankių koreliuoja su 34 proc. „Microsoft“ darbuotojai, kurie teigia, kad jaučiasi energingi darbe, 44 proc. dažniau sakys, kad didžiuojasi savo darbu, o 22 proc. iš jų dažniau imasi iniciatyvos, siekdami būti produktyvūs ir deda individualias pastangas į savo darbą. Visi DI naudojimo lygiai, susipažinimas su galimybėmis, jo vertės suvokimas, įtraukimas į procesus ir produktus, DI išteklių turėjimas yra siejami su didesniu energingumu. „Tai įrodo, kad DI gali būti našumo didinimo katalizatoriumi.
tags: #darbine #motyvacija #ir #pastangos