Motyvacijos problemos organizacijoje: iššūkiai ir sprendimo būdai

Kiekvienas darbdavys yra suinteresuotas tuo, jog jo darbuotojai dirbtų organizacijos labui, tačiau kai kuriems iš jų trūksta motyvacijos. Darbuotojų motyvacijos trūkumas - nuolatinė problema, su kuria susiduria įvairaus sektoriaus įmonės. Ši problema aktuali nepriklausomai nuo lyties, amžiaus, profesijos ar užimamų pareigų.

Darbuotojų motyvavimo priemonės

Darbuotojų motyvavimas yra sudėtingas reiškinys, kuriam paaiškinti sukurta nemažai motyvavimo teorijų. Visos šios teorijos iš dalies teisingos, tačiau nėra sukurtos visiems priimtinos motyvavimo teorijos. Remiantis materialine priemonių išraiška, motyvavimo priemonės grupuojamos į materialines ir moralines (psichologines). Jei materialinės priemonės yra realiai apčiuopiamos ir jas galima išreikšti pinigine verte, tai moralinės priemonės turi sunkiai apskaičiuojamą psichologinį poveikį.

Anot A. Valionienės, „Lietuvos gyventojai pirmiausia darbą laiko svarbiu kaip pajamų bei kitų atlygio formų šaltinį“. Autorė pabrėžia, kad ši tendencija Lietuvoje tik sustiprėja, o išsivysčiusiose Vakarų Europos šalyse (Didžiojoje Britanijoje, Prancūzijoje, Danijoje, Norvegijoje ir Švedijoje) gero atlyginimo už darbą svarba mažėja, nes didėja asmenybės tobulinimo ir saviraiškos galimybių svarba.

Taigi, darbo užmokestis Lietuvoje yra viena geriausiai žinomų ir plačiausiai taikomų motyvavimo priemonių. Priklausomai nuo darbo pobūdžio, jis gali būti vienetinis arba laikinis, tačiau dažniausiai pasitaiko mišrios darbo užmokesčio sistemos. Tokią sistemą sudaro bazinis darbo užmokestis (priklausantis nuo darbuotojo kvalifikacinės grupės), priedai už individualias savybes bei priedai už darbo našumą. Nors darbo užmokestis yra viena efektyviausių motyvavimo priemonių, ji pasižymi trumpalaikiu poveikiu. Norint pasiekti ilgalaikį darbuotojų motyvavimo efektą, ateityje Lietuvoje teks taikyti įvairesnes motyvavimo priemones.

Šiuo metu darbuotojų motyvavimui yra taikomos ir tokios materialinės priemonės kaip įvairių su darbu susijusių išlaidų, pvz.: telefono, transporto išlaidų kompensavimas. Didesnėse organizacijose labai populiari priemonė yra tarnybinis automobilis. Fizinės darbo sąlygos, t.y. darbo įrengimai, technika, priemonės (pvz.: naujos darbo staklės, šiuolaikinė biuro technika ir kt.) taip pat turi nemažą motyvuojantį poveikį.

Taip pat skaitykite: Motyvacijos Lektorių Kursų Programos

Psichologinės priemonės, tokios kaip organizacijos prestižas, jos vertinimas ar vieta reitingų lentelėse, užimtumo garantijos ir galimybė kilti karjeros laiptais bei profesinio tobulinimosi galimybės taip pat turi motyvacinį poveikį. Teigiamas socialinis - psichologinis klimatas, su darbu susijusios informacijos perdavimas, operatyvus konfliktinių situacijų sprendimas, daugumai priimtinas vadovavimo stilius bei vadovo asmenybė, dėmesys darbuotojams, objektyvus jų darbo vertinimas bei nuomonės, pasiūlymų ir nusiskundimų analizė suteikia darbuotojams narystės jausmą, kuris veikia kaip stiprus motyvatorius.

Motyvavimo priemonių nagrinėjimas rodo, kad motyvai išlieka vien prielaidomis ir negali susiformuoti iki tol, kol vadovai, disponuojantys motyvavimo priemonėmis nepradeda daryti įtakos darbuotojų elgesiui. Šios aplinkybės verčia žinoti ir tinkamai naudoti materialinio (tiesioginio ir netiesioginio) bei moralinio skatinimo priemonių kryptingą eigą.

Motyvavimo priemonių formos

Motyvavimo priemonės pagal Gražulį (2005) skirstomos į tiesioginį materialinį skatinimą, netiesioginį materialinį skatinimą ir moralinį skatinimą.

Tiesioginis materialinis skatinimas:

• Pagrindinis darbo užmokestis (vienetinis, laikinis apmokėjimas, alga).
• Papildomas darbo užmokestis (premijos, priemokos ir priedai už viršvalandžius, naktinį darbą, profesinį meistriškumą, darbo sąlygas, profesijų sugretinimą, darbą poilsio ir švenčių dienomis ir kt.).
• Vienkartinės išmokos iš organizacijos grynojo pelno (bonusai) (metinės, pusmetinės, Kalėdų, Velykų ir kt. švenčių išmokos, atsižvelgiant į darbo stažą organizacijoje, gaunamą darbo užmokestį, darbo drausmę, aktyvumą ir kt.).
• Dalyvavimas pelnuose (išmokos iš skatinimo fondo, sudaryto kaip grynojo pelno dalis, dažniausiai naudojama darbuotojų, nuo kurių tiesiogiai priklauso pelno dydis, skatinimui).
• Dalyvavimas akciniame kapitale (dividendų gavimas už organizacijos akcijas, įsigytas neatlygintinai, jas nupirkus, taip pat su nuolaida ir kt.).
• Papildomų išmokų programos (dovanos už ypatingus nuopelnus, komandiruotės išlaidų padengimas šeimos nariams ir kt.).

Netiesioginis materialinis skatinimas:

• Išlaidų transportui apmokėjimas (transporto priemonių įsigijimas su visu arba daliniu aptarnavimu, išlaidų transportui į darbą ir atgal padengimas).
• Išmokos iš taupomųjų fondų (taupomieji indėliai su palūkanomis nemažesnėmis negu komerciniuose bankuose).
• Maitinimas organizacijos lėšomis (nemokamo maitinimo organizavimas organizacijoje, subsidijų skyrimas maitinimui).
• Lengvatinis gaminamų prekių pardavimas (lėšų skyrimas organizacijos parduodamų prekių nuolaidoms).
• Stipendijų fondai (išlaidų studijoms padengimas visiškai arba iš dalies).
• Mokymo, auklėjimo programų fondai (darbuotojų apmokymai (permokymui), darbuotojų vaikų ir anūkų ikimokyklinio ir mokyklinio auklėjimo institucijų išlaidų visiškas arba dalinis padengimas, privilegijuotų stipendijų skyrimas ir kt.).
• Medicininio aptarnavimo programos (nemokamo (iš dalies apmokamo) darbuotojų medicininio aptarnavimo organizavimas).
• Būsto statybos programos (visiško arba dalinio lėšų skyrimas organizacijos darbuotojų nuosavo būsto statybai).
• Socialinių paslaugų ir lengvatų programos (išlaidų darbuotojų savarankiškai pasirenkamoms socialinėms paslaugoms ir lengvatoms padengimas).
• Gyvybės draudimo programos (darbuotojų bei jų šeimos narių gyvybės draudimo įmokų visiškas arba dalinis apmokėjimas, laikino nedarbingumo pašalpų skyrimas ir kt.).
• Sveikatos draudimo programos (darbuotojų bei jų šeimos narių sveikatos draudimo įmokų visiškas arba dalinis apmokėjimas).
• Atskaitymų į pensijų fondus programos (įmokų į darbuotojų pasirinktus pensijų fondus pervedimas).

Moralinis skatinimas:

• Užimtumo laiko reguliavimas (papildomų išeiginių dienų (atostogų) skyrimas, atostogų laiko pasirinkimas ir pailginimas, lankstaus darbo grafiko nustatymas, darbo dienos laiko sutrumpinimas ir kt.).
• Darbo proceso organizacinio segmento tobulinimas (kūrybinių elementų darbo procese įdiegimas ir tobulinimas, sąlygos dalyvauti sprendimų priėmimo procese, galimybė kilti karjeros laiptais, kūrybinės komandiruotės ir kt.).
• Pripažinimo priemonių programa (bendras su vadovu vizitas pas kokį nors svarbų asmenį, garbės vardų skyrimas, apdovanojimai pereinamąja taure, padėkos raštais ir gairelėmis, nuotraukos garbės lentoje, firminis vardinis parkeris, tarnybinis portfelis, brangaus šampano ar vyno butelio pristatymas į namus ir kt.).

Motyvacijos svarba ir individualus požiūris

Tai, kiek esame patenkinti savo darbu, neatsiejama nuo motyvacijos lygio. Kuo jos daugiau, tuo lengviau keliamės ir einame į darbus, bendraujame su kolegomis ir kartais, galbūt, net padarome darbų kiek daugiau, negu esame paprašyti. Personalo valdymo profesionalų asociacijos vadovė Aušra Bytautienė teigia, kad dėl motyvacijos galvą labiau skauda darbdaviams, kurie stengiasi, kad darbuotojams rūpėtų ir jie tiesiog norėtų ateiti į darbą, todėl nuolat vyksta įvairių motyvavimo formų paieškos. Lietuvoje apie tai daugiau kalbėti pradedame tik pastaruosius 10-15 metų.

Pašnekovė pastebi, kad pastaraisiais metais įmonės, taikydamos motyvacines priemones, vis labiau atsigręžia į konkretų žmogų. Individualizavimas kiek apsunkina pačią organizaciją, kaip organizuoti, kaip suvaldyti, kaip, galų gale, pasiūlyti kažką, kas tikrai patiktų žmogui. Organizacijos suprato, kad darbuotojo poreikiai priklauso nuo žmogaus gyvenimo etapų. 20-mečiui rūpės smagiai praleisti laiką su kolegomis, 30-mečiui pradės rūpėti sveikatos niuansai ir vaikų auginimas, o dar vyresni turės dar kitokių poreikių ir lūkesčių.

Taip pat skaitykite: Įžvalgos apie LAMABPO metodiką

Efektyvumo ir komandinės elgsenos trenerė Liana Mogišaitė motyvaciją apibūdina kaip būseną, skatinančią imtis veiksmų. Didžioji gyvenimo dilema yra susikoncentravimas tik į išorinę motyvaciją. Kyla pagrįstas klausimas, o kiek ilgai mes galime turėti tos išorinės motyvacijos? Išorinė motyvacija, pavyzdžiui, yra atlyginimo kėlimas. Tačiau yra nustatyta, kad atlyginimo pakėlimas darbuotoją motyvuoja tik 21 dieną. Reiktų labiau telktis į vidinę motyvaciją, nes išorinėje galime daryti mažiau įtakos, nei kad tikimės. O štai vidinėje motyvacijoje mes galime turėti labai daug įtakos. Dažnai sau keliame klausimą: o kur tos motyvacijos ieškoti? Ieškokime jos viduje. Kadangi motyvacija yra būsena, tai ieškokime būdų, kaip ją pamaitinti. Labai svarbu nuolatinis šaltinis. Nereiškia, kad paatostogavau ir motyvacijos užteks visiems metams. Nuolatinio šaltinio pavyzdys galėtų būti reakcijos, kaip mes reaguojame per visą darbo dieną į tam tikrus dalykus ir koks yra teigiamų ir neigiamų reakcijų balansas. Vakare galime paanalizuoti savo reakcijas ir taip žinoti, ar diena buvo labiau teigiama, ar neigiama. Greičiausiai pastebėsime, kad neigiamų reakcijų buvo daugiau. Tada gaunasi paradoksas, kad mes pradedame gyventi iš kančios, pradedame darbą iš kančios, šeimoje bendravimą su vaikais iš kančios.

Pasak L. Mogišaitės, darbo aplinka gali motyvuoti įvairiai. Jei kolektyve vyrauja gera nuotaika, dažniausiai ir didžiausias bumbeklis ja užsikrės. Su nuolat bambančiu ir nuotaiką gadinančiu kolega pokalbį pradėti ne apie bėdas, o klausimu: „kas gero tau šiandien nutiko?“ Gal ne iš karto, bet po kiek laiko net ir toks žmogus pradės kalbėti apie gerus dalykus.

Motyvacija vadyboje, psichologijoje ir etologijoje yra visus organizmo veiksmus skatinanti jėga. Motyvacija neretai naudojama kaip poreikio sinonimas. Pats žodis „motyvacija“ atsirado tik apie dvidešimtuosius praeito amžiaus metus. Iki tol psichologai kalbėjo apie motyvus, kurie sukelia tai „kas verčia veikti“.

Motyvacijos modeliai ir teorijos

Dažnai daugelio organizacijų vadovai yra sunerimę, kad jų pavaldiniai nepakankamai iniciatyvūs, neatsidavę darbui ir stengiasi išvengti atsakomybės. Daugelis organizacijų kol kas menkai teišnaudoja savo darbuotojų potencialą. Kiekvienas vadovas reikalauja kuo daugiau duoti organizacijai, tačiau neretai nesuteikia darbuotojui tam reikiamų sąlygų. Norint kažką iš darbuotojo gauti, reikia ir jam kažką duoti, tai yra, prisidėti prie jo poreikių tenkinimo. Kartais vis dar galvojama, kad tinkamiausias būdas didinti darbuotojo motyvaciją - siūlyti jam materialų atlyginimą. Kai kuriais atvejais naudojamas prievartinis darbuotojų stimuliavimas - pavaldinys fiziškai arba psichologiškai verčiamas dirbti, grasinant, pavyzdžiui, atleisti jį iš darbo. Vis dėlto, šie du primityvus būdai šiais laikais nėra pripažįstami motyvuojančiais - juos taikant, darbuotojas dirbti ne motyvuojamas, o paprasčiausiai viliojamas arba stumiamas. Anot šiuolaikinių motyvacijos požiūrių kūrėjų, žmogus yra tikrai motyvuotas dirbti tik tada, kai nereikia jo nuolat stimuliuoti išoriškai - grasinti ar siūlyti materialų apdovanojimą.

Motyvacija - psichologinė savybė, lemianti asmens įsipareigojimo laipsnį. Į ją įeina veiksniai, sukeliantys, nukreipiantys ir palaikantys žmogaus elgesį tam tikra kryptimi. Skirtingų laikmečių ir korporacijų vadovų bei teoretikų požiūris į motyvaciją yra skirtingas.

Taip pat skaitykite: Skaitykite apie motyvacijos kontrolę

Tradicinis motyvacijos modelis siejamas su F. Tayloru ir mokslinio valdymo teorija. Iš šio modelio kilo vadinamoji teorija X - teiginys, kad darbas yra nemalonus darbuotojams, todėl juos reikia skatinti jėga, pinigais ar pagyrimais. Vadovaudamiesi šia teorija, organizacijų lyderiai padalindavo darbą į pasikartojančius kruopščiai standartizuotus veiksmus, nustatydavo efektyviausius jų atlikimo metodus. Darbuotojai buvo skatinami ganėtinai paprasta algų sistema - kuo daugiau darbo pavaldinys atlieka, tuo didesnis jo užmokestis. Tradicinio modelio esmė ta, kad laikoma, jog vadovas darbą išmano geriau už eilinį darbininką. Pavaldiniai laikomi iš prigimties tingiais, vengiančiais darbo nors ir suvokiantys jį kaip neišvengiamą dalyką, o vienintelis juos dirbti motyvuojantis veiksnys - pinigai. Anot šio modelio šalininkų, darbininkai nori, kad jiems būtų vadovaujama, nes siekia išvengti atsakomybės. Komisinių mokėjimas įvairiems prekybos agentams yra šio modelio palikimas.

Žmonių santykių modelis siejamas su E. Mayo. Buvo pastebėta, kad, priešingai nei teigia tradicinis modelis, pasikartojantys panašūs veiksmai motyvaciją iš tikrųjų sumažina, o ją sukurti bei stiprinti padeda socialiniai kontaktai. Teigiama, kad darbuotojo socialinių kontaktų identifikavimas ir galimybė jiems jaustis svarbiais yra gyvybiškai svarbūs didinant pavaldinių motyvaciją. Vadovui siūloma išklausyti bei atsižvelgti į darbuotojų pageidavimus, informuoti juos apie savo planus.

Žmonių išteklių modelio pradininku laikomas D. McGregor. Modelio pagrindas - teorija Y, teigianti, jog žmonės iš prigimties yra motyvuoti dirbti ir darbą atlikti gerai. Šio modelio šalininkai kritikavo žmonių santykių modelį, teigdami, kad, nors ir pakankamai sudėtingas, jis yra tik manipuliavimo darbuotojais modelis, supaprastinęs motyvaciją kaip reiškinį ir sutelkęs dėmesį tik į socialinius santykius. Žmonių išteklių modelis iš esmės skiriasi nuo žmonių santykių ir tradicinio modelių. Teorija Y teigia, jog darbas pavaldiniui yra toks pats kasdieniškas ir natūralus dalykas kaip poilsis ar laisvalaikio užsiėmimas. Pagal šią teoriją, žmonės iš prigimties nėra nei tinginiai, taip pat turi norą dirbti, o esant tinkamoms aplinkybėms jaučia didelį pasitenkinimą darbu, taip pat turi sugebėjimą prisiimti atsakomybę, o kartais net sąmoningai siekia ją gauti. Vengti atsakomybės jie pradeda nebent ilgiau padirbėję organizacijoje, ir tokio elgesio priežastis - pačios organizacijos prigimties, jos valdymo principų ir procedūrų pasekmė. Vadovo tikslas šiuo atveju yra skatinti dalyvauti formuluojant organizacijos tikslus, sukurti aplinką, kurioje visi organizacijos nariai galėtų atskleisti savo sugebėjimus, taip padedant išnaudoti dar neišnaudotus ar nepakankamai išnaudotus išteklius. Efektyviai panaudojant išteklius, būtų sukuriama pridėtinė vertė - pavaldinio pasitenkinimas dirbamu darbu.

tags: #motyvacijos #problema #organizacijos #atvejis