Įvadas
Šiame straipsnyje nagrinėsime charizmatiško lyderio asmenines savybes, elgesį ir poveikį. Lyderystė yra ypatingai svarbi vadovavimo žmonėms priemonė, įgalinanti kurti poreikį, sudaryti sąlygas, motyvuoti pasiekti daugiau nei įmanoma, kuriant naują realybę. Aptarsime lyderio sąvoką ir jo vaidmenį organizacijoje.
Lyderio sąvoka ir vaidmuo organizacijoje
Anot Ralpho M. Stogdillio, yra beveik tiek pat skirtingų lyderiavimo termino apibrėžimų, kiek ir žmonių, bandžiusių jį apibūdinti. Valdymo lyderiavimą apibūdinsime kaip grupės narių veiklų, reikalingų užduočiai atlikti, nukreipimo ir lyderio poveikio jiems procesą.
Iš šio apibrėžimo galima daryti svarbias išvadas. Pirmiausia, lyderiavimas įtraukia į veiklą kitus žmones, darbuotojus ar šiaip pasekėjus. Grupės nariai padeda įtvirtinti ir apibrėžti lyderiaujančiojo statusą savo pasiryžimu ir noru paklusti lyderio nurodymams, taip jie sudaro visas sąlygas lyderiavimui. Be grupės žmonių, kuriems reikia vadovauti, visos vadovo kaip lyderio savybės tampa bevertės.
Antra, lyderis turi gebėjimą daryti įtaką, tai yra keisti individų ar grupių pažiūras ar elgesį. Tai lemia nevienodą jėgų pasiskirstymą tarp lyderio ir grupės narių. Bet tai nereiškia, kad grupės nariai neturi jokios galios. Jie gali formuoti ir iš tikro įvairiais būdais formuoja grupės veiklą. Bet lyderis dažniausiai turi daugiau galios, nes vadovas turi atlyginimo, baudimo, formalią, patrauklumo ir ekspertinę galias. Kuo daugiau šių galios šaltinių gali panaudoti vadovas, tuo didesnis jo, kaip lyderio, potencialas.
Trečias aspektas yra sugebėjimas panaudoti skirtingas galios formas, įvairiais būdais, veiksmais ar elgesio pavyzdžiais, sukeliančiais kito asmens arba grupės pažiūras ar elgesio pokyčius. Lyderio įtakos jėga atveda mus prie ketvirtojo lyderiavimo aspekto.
Taip pat skaitykite: Lyderio savybės: Algirdas Brazauskas
Ketvirtas lyderiavimo aspektas apjungia visus tris pirmuosius aspektus ir teigia, jog lyderiavimas yra tiesiogiai susijęs su vertybėmis. Jamesas McGregoras Burnsas teigia, kad lyderis, ignoruojantis užimamos padėties moralinius aspektus, gali sėkmingai tvarkytis, tačiau istorija gali jį prisiminti kaip niekšą ar dar blogiau. Moralus lyderiavimas reikalauja atsižvelgti į vertybes ir suteikti savo pasekėjams pakankamai žinių apie alternatyvas, kad jie, atėjus laikui, patys galėtų sąmoningai rinktis ar eiti paskui lyderį ar ne. Kaip sako garsus etikos mokslininkas Michaelis Josephsonas: “Etikos mes nesimokome iš žmonių, kurie pamokslauja ar moralizuoja apie etiką. Mes etikos mokomės iš tų, kuriais žavimės ir kuriuos gerbiame, - kurie mums turi galios. Jie - tikrieji etikos mokytojai. Svarbu įtvirtinti idealus, jei jie nuoširdūs. Lyderiavimas ar kitiems pavyzdiniams veikėjams, ar jie būtų sporto veikėjai, ar politikai, labai svarbu daryti pareiškimus etikos klausimais, jei jie ne veidmainiški”.
Nors lyderiavimas artimai susijęs su valdymu ir yra jam svarbus, tačiau lyderiavimas ir valdymas nėra ta pati sąvoka. Pabrėždamas skirtumą tarp lyderiavimo ir valdymo žymus teoretikas Warenas Bennisas pasakė, jog daugelyje organizacijų per daug valdoma ir per mažai vadovaujama. Žmogus gali būti efektingas vadovas, profesionaliai išmanantis savo sritį, gerai planuojantis ir puikiai administruojantis, bet jam gali trūkti lyderiui būtinų motyvavimo sugebėjimų. Kiti gali būti efektingi lyderiai: jie sugeba įžiebti kitų žmonių entuziazmą ir pasišventimą, bet jiems gali trūkti vadovo įgūdžių sužadintą kitų energiją nukreipti norima linkme. Lyderiavimas - tai viena iš vadovavimo poveikio priemonių. Vadovavimas labiau atspindi vadovo formalaus statuso nusakomą funkciją, o lyderiavimas išreiškia grupėje pripažinto žmogaus - lyderio veiklą, telkiant žmones užsibrėžtam bendram veiklos tinklui pasiekti. Vadybos moksle ir praktikoje vadovavimas, kaip vadovo pagrindinė funkcija, yra neatskiriamas nuo planavimo ir organizavimo. Tačiau vadovavimas bus neefektyvus, jeigu jis nesirems lyderiavimu, pasireiškiančiu, visų pirma, vadovo sugebėjimu sutelkti žmones sėkmingam tikslų realizavimui.
Efektingo lyderio elgesio charakteristikos
Paaiškėjus, kad lyderiams nebūdingi jokie išskirtiniai bruožai, tyrinėtojai siekė išsiaiškinti, ką daro efektingi vadovai, o ne kokie jie yra. Kitaip tariant, jie bandė išskirti tam tikras efektingo lyderio elgesio charakteristikas. Tyrinėtojai domėjosi efektingų lyderių veiksmais: kaip jie paskirsto užduotis, kaip bendrauja su savo pavaldiniais, kaip bando motyvuoti savo pasekėjus, kaip jie patys atlieka savo užduotis ir panašiai. Tam tikro elgesio galima išmokti, kitaip negu asmeninių bruožų; taigi galima daryti prielaidą, kad tie asmenys yra apmokyti lyderiavimo paslapčių, turėtų sėkmingiau bei efektyviau vadovauti. Šis požiūris teigia, kad geriausias valdymo būdas, užtikrinantis organizacijos tikslų įgyvendinimą, kinta priklausomai nuo situacijos ar aplinkybių.
Lyderiui būdingų bruožų paieškos ir bihevioristinės teorijos atskleidė faktą, kad efektingas lyderiavimas priklauso nuo daugybės veiksnių, tokių kaip organizacijos kultūra ar užduočių pobūdis. Neįmanoma išskirti nė vieno bruožo ar stiliaus, būdingo visiems lyderiams. Todėl tyrinėtojai ėmė bandyti kiekvienoje situacijoje nustatyti veiksnius, kurie nulemdavo konkretaus lyderiavimo stiliaus efektingumą. Visų tokių tyrinėjimų ir teorijų bendras rezultatas - atsitiktinumų požiūris į lyderiavimą.
Vienas iš pagrindinių atsitiktinumo požiūrių į lyderiavimą yra Paulo Hersey ir Kennetho H. Blanchardo situacinis lyderiavimo modelis. Pagal jį, efektingiausias lyderiavimo stilius yra tas, kuris kinta priklausomai nuo pavaldinių „pasirengimo“ laipsnio. Pasirengimą jis apibūdina kaip norą laimėti, siekti prisiimti atsakomybę ir įgyti užduočiai būtinų sugebėjimų, bei patyrimo. Darbuotojų žinios ir tikslai yra svarbūs veiksniai, nuo kurių priklauso lyderiavimo stiliaus efektingumas. Šis modelis susilaukė didelio susidomėjimo pirmiausiai dėl to, kad siūlo ne statišką, o dinamišką ir lankstų vadovavimo stilių. Jei pasirinktas tinkamas vadovavimo stilius, tai jis ne tik motyvuoja pavaldinius, bet ir padeda jiems tobulėti profesiškai. Todėl lyderis, siekiantis, kad jo pasekėjai tobulėtų ir įgytų vis daugiau pasitikėjimo savo jėgomis, turi nuolat modifikuoti savo stilių.
Taip pat skaitykite: Lyderio asmenybės bruožų apžvalga
Kaip vadovas nuspręs vadovauti, pirmiausia priklauso nuo jo vadovo jėgų, tai yra jo išsilavinimo, žinių, vertybių ir patyrimo. Prieš pasirinkdamas lyderiavimo stilių, vadovas būtinai turėtų atsižvelgti ir į pavaldinių charakteristikas. Vadovas gali duoti daugiau laisvės ir sudaryti didesnę galimybę dalyvauti valdyme, jei pavaldiniai nori veiksmų laisvės, nori jaustis atsakingi už priimamus sprendimus ir organizacijos tikslus, yra pakankamai patyrę, kad galėtų kvalifikuotai spręsti problemas. Tačiau kai trūksta šių sąlygų, vadovai gali remtis labiau autoritariniu valdymo stiliumi. Bet jie gali keisti savo elgesį, kai pavaldiniai įgija pasitikėjimo savimi, įgūdžių bei ima labiau aukotis dėl organizacijos. Taip pat lyderiavimo stiliaus pasirinkimą lemia situacijos jėgos, tai yra pačios organizacijos pageidaujamas stilius, konkrečios darbo grupės dydis, sutelktumas, grupei skiriamas darbo pobūdis ir nustatomas terminas iki kada darbas turi būti atliktas. Jei vadovai sugeba lanksčiai keisti savo vadovavimo stilių, tai jie turėtų būti efektingi vadovai įvairiuose lyderiavimo situacijose. Toks nelankstumas yra nepalankus individualiai vadovų karjerai ir būna sunkiau įvykdyti organizacijos įsipareigojimą efektingai užpildyti valdymo pareigas.
Antrasis situacinis modelis- Fredo E. Fiedlerio sukurtas modelis, kuris, beje, buvo išsamiausiai tyrinėjamas. Pagrindinė Fiedlerio nuostata yra ta, kad vadovams yra sunku atsisakyti ar pakeisti įprastą vadovavimo stilių, atnešusį sėkmę, kad iš tikro daugelis vadovų nėra lankstūs, o bandymas pakeisti vadovavimo stilių, atitinkantį netikėtas ar kintančias situacijas, yra neefektingas ir nenaudingas. Kadangi stiliai yra santykinai kintantys ir nėra tokio stiliaus, kuris tiktų visoms situacijoms, tai efektingą grupės darbą galima pasiekti tiktai derinant vadovą ir situaciją arba pakeičiant situaciją taip, kad ji atitiktų tą vadovą. Fiedlerio lyginami lyderiavimo stiliai yra panašūs į ką tik aptartuosius stilius, tačiau jo modeliai nuo šių modelių skiriasi tik vertinimo būdu. Jis vertina vadovavimo stilių pagal paprastą skalę, žyminčią „laipsnį, kaip žmogus- palankiai ar nepalankiai - apibūdina savo mažiausiai mėgiamą bendradarbį (MPB)“, t.y. asmenį, su kuriuo šiam žmogui būtų nepalankiausiai dirbti.
Lyderio ir narių santykiai
Jų kokybė daro didžiausią įtaką vadovo galiai ir efektingumui. Jei vadovas puikiai sutaria su savo grupe, grupės nariai jį gerbia kaip asmenybę dėl jo būdo ar sugebėjimų, tai vadovui gali visai nereikėti remtis formalia valdžia ar savo padėtimi.
Užduoties struktūra
Antras svarbus lyderiavimo situacijos kintamasis. Struktūrizuota yra tokia užduotis, kai galima pateikti pažangesnes instrukcijas ar smulkius procedūrų aprašymus. Todėl grupės nariai aiškiai žino, ko iš jų tikimasi.
Pareigybės galia
Trečiasis Fiedlerio aprašytas kintamasis. Kai kurios pareigybės, kai pvz., firmos prezidento, suteikia didelę galią ir valdžią. O kokio nors savanoriško fondo pirmininkas turi nedaug galios savo savanorių darbuotojų atžvilgiu. Šį modelį suformulavo Martinas G. Evansas ir Robertas J. House‘as. Pagal juos šis modelis, kaip ir kiti atsitiktinumų požiūriai, padeda suprasti mums ir numatyti lyderiavimo efektingumą įvairiose situacijose. Būdo ir tikslo modelis remiasi motyvacine vilčių teorija, kuri teigia, kad individo motyvacija priklauso nuo jo vilčių gauti atlygį ir kiek patrauklus bus jam tas atlygis. Nors vadovai gali daryti įtaką savo pavaldiniams pačiais įvairiausiais būdais,- teigia Evansas,- tačiau svarbiausias iš jų - “galimybė atlyginti pavaldiniams už darbą ir nurodyti, ką jie turi atlikti, kad pelnytų tą atlyginimą”. Evansas pažymi, kad vadovavimo stilius daro įtaką atsilyginimui, kurį gali pasiekti pavaldiniai ir kokiais būdais galima pasiekti šį atsilyginimą. Pavyzdžiui, vadovas, labiau orientuotas į darbuotojus, žada ne tik piniginį užmokestį ar paaukštinimą, bet ir paramą, padrąsinimą bei pagarbą kiekvienam individualiai. sistemą, tačiau pirmąjį vadovo tipą jis gerokai pralenkia susiedamas pavaldinių darbo rezultatus su atlygiu.
Taip pat skaitykite: Svarbios lyderio savybės
Asmeninės darbuotojų charakteristikos
Vadovavimo stilių, kuriam pirmenybę teikia darbuotojai, iš dalies lemia jų būdo bruožai. House‘as pateikia tyrimus, kuriuose teigiama, jog asmenys, kurie tiki savo elgesio įtaka aplinkai, labiau priimtinas vadovavimo stilius dalyvaujant. O tie, kurie tiki sėkme ar lemtimi, priimtinesnis jiems autoritarinis vadovavimo stilius. Darbuotojų savų sugebėjimų vertinimai taip pat turės įtakos, kuriam stiliui teikiama pirmenybė. Tiems, kurie jaučiasi esą gabūs ir aukštos kvalifikacijos, gali nepatikti vadovas, nuolat juos kontroliuojantis. Jo įsikišimai bus vertinami greičiau kaip trikdantys, o ne padedantys.
Aplinkos spaudimas ir darbo vietos reikalavimai
Pavaldinių pageidavimus dėl lyderiavimo stiliaus lemia ir aplinkos veiksniai. Vienas iš jų - pavaldiniams skiriamų užduočių pobūdis. Pavyzdžiui, per daug direktyvinis lyderiavimo stilius gali sukelti pavaldinių pasipiktinimą, jei užduotis labai suskirstyta. Jei užduotis labai nemaloni, tai vadovo rodomas dėmesys gali padidinti darbuotojų motyvaciją ir pasitenkinimą. Trečiasis aplinkos veiksnys yra darbuotojų darbo grupė.
1988 m. išleistoje knygoje Victoras Vroomas ir Arthuras Jago kritikuoja būdo ir tikslo teoriją už tai, kad jai nepavyko atsižvelgti į situaciją, kai vadovai priima sprendimus apie darbuotojų įtraukimą. Jie papildo klasikinį Vroomo ir Yettono situacinio lyderiavimo modelį, papildydami jį dviem veiksniais: sprendimo kokybe ir sprendimo priimtinumu. Pirmasis Vroomo ir Yettono modelis buvo suformuluotas 1973m., siekiant padėti vadovams nuspręsti, kada ir kokiu mastu įtraukti pavaldinius į tam tikros problemos sprendimą. Šis modelis išskyrė penkis lyderiavimo stilius, kurie išsidėsto skalėje nuo autoritarinio vadovavimo stiliaus(AI, AII), iki konsultacinio (CI, CII) ir visiško dalyvavimo valdyme (GII). Vroomas ir Jago šį požiūrį papildė hipoteze, kad sprendimų efektingumas priklauso nuo sprendimų kokybės, įsipareigojimo jų atžvilgiu ir jiems sugaišto laiko. Jie taip pat teigia, kad bendras lyderiavimo efektingumas yra funkcija tokio kintamojo - “sprendimo efektingumas minus sprendimo priėmimo kaštai plius sukurtoji vertė, ugdant žmonių sugebėjimus priimti įpareigojančius sprendimus”. Galima priimti daugybę labai efektingų sprendimų, tačiau jei tie sprendimai tik nežymiai tobulina kitų asmenų sugebėjimų, arba jei priimti sprendimus yra sunku, ar šis procesas yra brangus, tai tokie sprendimai sekina visos organizacijos žmonių kapitalą. Kiekvienas atsargus vadovas, nujausdamas nesutarimus tarp pavaldinių ar matydamas, kad vadovaujamos grupės rezultatyvumas sumažėjo, gali išmokti nustatyti lyderiavimo situaciją ir bent šiek tiek pakeisti savo stilių, kad galėtų toje situacijoje vadovauti kiek galima efektingiau. Organizacijose, kaip ir visose gyvenimo srityse, pageidaujamas lankstumas.
Autokratinis valdymo stilius
Lyderis vienas priima sprendimus ir tikisi, kad kiti vykdys jo užduotis be jokių klausimų. Vadovas yra linkęs pats viską spręsti. Vadovavimo stilius priklauso nuo darbo kolektyvo ir sąlygų, kuriose jis dirba. Jei darbas yra atsakingas, reikalaujantis tikslumo ir greičio, o darbuotojai silpnai organizuoti ir neiniciatyvūs, tai juos priversti greitai ir gerai dirbti galėtų tik vadovas, pasirinkęs autokratinį valdymo stilių. Šį stilių dažnai stengiasi pritaikyti „švieži“ vadovai.
Viltingumas ir pasitikėjimas
Visi pirmaujantieji turi dvi bendras savybes: viltingumą ir pasitikėjimą. Tai yra - jie visada gerai nusiteikę ir pasitiki savimi, savo sugebėjimu daryti įtaką kitiems bei veikti ateitį. Anot Piterio Drukerio, priešaky einančio vado savybės yra pačios svarbiausios, bet tuo pačiu metu ir rečiausiai pasitaikančios verslo aplinkoje.
tags: #charizmatinio #lyderio #asmenines #savybes #elgesys #ir