Įvadas
Šiuolaikinėje aplinkoje, kurioje įmonės konkuruoja viena su kita, darbuotojų motyvacija tampa labai aktualiu klausimu. Įmonės siekia pritraukti tikrus savo srities profesionalus, kurie gali būti vadinami įmonės sėkmės garantu, pagrindiniu kompanijos resursu ir kapitalu. Dėl šios priežasties svarbu atkreipti dėmesį į darbuotojo poreikius ir pasitenkinimą darbu.
Vadovas, planuojantis ir organizuojantis savo įmonės rezultatus, numato, ką jis veiks, kada, kaip ir kas privalo atlikti planuotus darbus. Tam, kad įmonė įgyvendintų numatytus tikslus, vadovas privalo koordinuoti darbus, jų eigą ir priversti darbuotojus tuos darbus atlikti. Svarbu motyvuoti savo darbuotojus, parinkti tinkamas motyvacijos priemones, nes tik tinkamai parinkta priemonė gali duoti teigiamus vykdomos veiklos rezultatus.
Darbuotojų motyvacijos svarba
Motyvavimas - tai savęs ir kitų veiklos, siekiant asmeninių ar įmonės tikslų, skatinimo procesas, kuris teigiamai veikia įvairius žmogaus poreikius. Darbuotojams parenkant motyvacijos priemones, vadovas turi periodiškai bendrauti su pavaldiniais ir sugebėti atskleisti jų poreikius, kuriuos įtakojant galima būtų pasiekti aukštus darbo rezultatus. Todėl viena iš vadovo veiklos tikslų yra suvokti, kokie darbo stimulai veikia įmonės darbuotojus ir kas silpnina jų domėjimąsi darbu.
Kiekvienas žmogus yra individas, skirtingose situacijose, tam tikromis sąlygomis reaguojantis ir dirbantis skirtingai. Šiandieninėse konkurencingose įmonėse darbuotojų motyvavimas tampa viena iš įmonės strategijos dalių, siekiant suvienyti darbuotojus ir siekti bendrų įmonės tikslų. Analizuojant motyvaciją kaip darbuotojų skatinimo priemonę, reikia atskleisti, ar motyvacija yra būtina priemonė įmonės tikslams pasiekti.
Kartais motyvuojant įmonės darbuotojus atsitinka taip, kad panaudotos pagrindinės motyvacijos priemonės ne visose situacijose duoda rezultatus, kurių buvo tikėtasi prieš jas parenkant. Svarbu išsiaiškinti motyvavimo teorijų pritaikymo įtaką personalo valdymui, nes įmonės rezultatai ir tolesnė sėkmė priklauso nuo įmonės personalo kokybiško ir produktyvaus darbo.
Taip pat skaitykite: Motyvacija pagal F.W. Taylor
Motyvacijos teorijos ir jų taikymas
Įmonės vadovas, motyvuodamas savo darbuotojus, gali rinktis skirtingas motyvavimo priemones, kurių kiekviena turi tiek privalumų, tiek ir trūkumų. Svarbu suprasti ir įvertinti skirtingų motyvacijos teorijų privalumus ir trūkumus. Vienas iš metodų yra vadinamas "kelio-poreikio" motyvacija, kurio esmė - motyvuoti darbuotojai gerai dirbs tik tuomet, kai geras darbas bus kelias, vedantis prie jiems svarbaus poreikio patenkinimo. Tai svarbus aspektas apsisprendžiant motyvuoti darbuotojus vienokiu ar kitokiu metodu.
F. W. Taylor ir mokslinio valdymo teorija
Tradicinis modelis siejamas su Fredericko Tayloro vardu ir mokslinio valdymo teorija. Tayloras siekė nustatyti geriausius darbo atlikimo metodus, o tuomet skatindavo savo darbuotojus algų sistema: kuo daugiau atlikdavo darbo, tuo daugiau uždirbdavo. Tradicinio modelio pagrindinis teiginys: vadovai darbą išmano geriau už darbininkus, kurie paprastai yra tingūs ir kuriuos galima paskatinti vien tik pinigais.
Frederick Winslow Taylor gimė 1856 m. kovo 20 d. Germantown, Pensilvanijoje. 1884 metais vedė Lousie Spooner ir jie įsivaikino tris vaikus. Taylor’o tėvas buvo gerai išsilavinęs teisininkas, o motina - mokytoja. Jaunystėje Taylor lankė Germantown akademiją, keliavo po Europą, domėjosi sportu, menu. Grįžęs iš kelionės, Taylor’as lankė privačią mokyklą, Phillips Exeter akademiją Niu Hampšyre. Būdamas dvylikos metų jis išrado sau komplektą, kad galėtų miegoti ant nugaros ir išvengtų jį kamuojančių košmarų. Taylor’as gavo Stevens technologijos instituto laipsnį, dirbdamas pilną darbo dieną. Dar vienas jo pasiekimas - JAV lauko teniso porinių varžybų laimėjimas (1881 m.), kuriose jis naudojosi savo sukonstruota ir patentuota teniso rakete.
Dėl sveikatos problemų Taylor’as negalėjo lankytis Harvard’o universitete. Darbinę karjerą Taylor’as pradėjo mechaninių dirbtuvių mokiniu Midvale Steel Company dirbtuvėse Filadelfijoje. Per visą savo darbo karjerą jis perėjo visas pakopas - nuo paprasto darbininko iki didelės metalurgijos gamyklos vyriausiojo inžinieriaus. Čia dirbdamas jis pristatė vienetinio darbo struktūrą. Jo pagrindinis tikslas buvo rasti efektyviausius būdus atliekant užduotis.
Taylor’o darbo metu vyko nemažai pasikeitimų, kurie vyko po Pilietinio karo. Nacionalinės pramonės gamyklos išaugo iš vietinės prekybos - plienas, stiklas, tekstilė ir mažos gamyklos tapo didžiuliais fabrikais. Kapitalo savininkai gavo vis didesnį pelną iš masinės gamybos, o darbuotojai už savo pastangas gaudavo mažą atlygį. Taylor’as siekė atrasti skatinančias premijas, kurias vadovybė mokėtų problemų išsprendimui. Jis manė, kad paskatinančios algos nebus veiksmingos tol, kol jos nebus suderintos su rūpestingai suplanuotomis ir lengvai pasisavinamomis užduotimis.
Taip pat skaitykite: Aktorių Kova su Depresija
Taylor’as tikėjo, kad produktyvumo paslaptis yra tinkamos motyvacijos suteikimas kiekvienam darbuotojui, o ne didesnės algos mokėjimas už didesnį išdirbį. Midvale kompanijoje jis naudojo laiko tyrimus, kad galėtų nustatyti kasdienines gamybos normas. Paskatinantis atlygis būtų mokamas tiems, kurie pasiektų kasdieninius tikslus, o tie, kurie tikslo nepasiektų, gautų daug mažesnį užmokestį. Taylor’as dvigubino produktyvumą, naudodamas laiko tyrimus, sistemines kontroles ir priemones, funkcionalų valdymo tipą ir naują algų planą. Jis mokėjo žmogui, o ne darbui.
Trisdešimt septynerių metų amžiaus jis tapo konsultaciniu inžinieriumi. Simonds Roller Bearing kompanijoje jis padidino našumą pagerinant greitį ir tikslumą. Taylor’o kritikai teigė, kad jis buvo labai griežtas, kadangi jo inovacinis planas sukėlė darbo praradimą, kai jis Simonds kompanijoje 120 darbuotojų pakeitė tik 35 darbuotojais. Praktiškai, Taylor’as ėmėsi griežto, dažniausiai negailestingo metodo, siekdamas sumažinti įmonės kaštus. Jis darbuotojų gretas įmonėje sumažindavo iki minimumo.
Kaip konsultanto, Taylor’o svarbiausias klientas buvo Bethlehem Iron kompanija, vėliau žinoma kaip Bethlehem Steel Company. 1901 metais jis ir dar vienas darbuotojas, baigęs Stevens institutą, Bethlehem kompaniją pavertė moderniausia pasaulio gamykla ir prototipu kitų pramonės šakų gamintojams bei inžinieriams, įvedant gamybos planavimą, diferencinius vienetinius užmokesčius bei funkcionalų valdymo tipą.
Tarp kitų Taylor’o įnašų į Bethlehem kompaniją 1901 metais buvo kasdienių rezultatų ir kaštų realaus laiko analizė, moderni kaštų apskaitos sistema, sumažintos darbuotojų gretos nuo 500 iki 140, dvigubas smulkintuvo našumas, bei pernešamų medžiagų kainos už toną sumažinimas nuo 8 iki 4 centų. Jis sėkmingai pritaikė kaštų taupymo priemones, nors papildomai įvedė pardavėjų, mokytojų, laiko tyrimo inžinierių, prižiūrėtojų ir personalo valdytojų pozicijas. Dirbant Bethlehem kompanijoje Taylor’as su Manusel White sukūrė Taylor - White sistemą, skirtą chromo - volframo rėžimo karščiui valdyti, už kurią Frederick’as gavo tarptautinį pripažinimą.
Nepaisant savo įspūdingų pasiekimų, Taylor’as įsigijo gan nemažai priešų. Nors praradęs darbą Taylor’as neturėjo finansinių sunkumų, tačiau tai sužeidė jo savimeilę. Jis daugiau dėmesio pradėjo skirti savo namams, šeimai, pomėgiams, ir su savo žmona Louise Spooner įsivaikino tris našlaičius vaikus. Didžiąją jo knygos “Mokslinio valdymo principai” dalį sudarė Taylor’o kalbų įrašai, kai Taylor’as buvo brandaus amžiaus ir buvo nustojęs dirbti dėl pinigų. Jo knygoje pristatoma sistema susideda iš viso to, ką jis išmoko dirbdamas įvairiose kompanijose. Taylor’as stengėsi suderinti savo mąstymą su kliento problemomis ir motyvais skirtingose situacijose. Konsultantai šį proceso tipą naudoja ir šiandien. Jis buvo pirmasis asmuo istorijoje, kuris siekė pagerinti produktyvumą ir darbo gyvavimą gamyklose.
Taip pat skaitykite: Psichologijos ir ekonomikos sąsajos
Mokslinio valdymo principai
Mokslinio valdymo teorija - tai vadybos kryptis, suformuluota Frederick W. Taylor’o. Vienas žymiausių Taylor’o darbo aspektų apėmė geležies luitų tyrinėjimus Bethlehem Steel kompanijoje. Darbas buvo pakrauti geležies “luitus” į krovininę mašiną. Reikėjo 92 svarų sveriančius luitus tempti ir įkrauti į geležinkelio vagoną. Vidutinis darbuotojas pernešdavo apie 22 luitus per valandą, tai yra lygu maždaug 264 luitams per dieną arba 12 tonų per dieną (dirbant 12 valandų per dieną). Taylor’as suorganizavo darbą taip, kad darbuotojas galėtų pernešti 85 luitus per valandą, maždaug 1020 luitų per dieną arba 47 tonas per dieną (produktyvumas padidėjo 286 procentais).
Taylor’as rengė šį tyrimą, apibūdindamas darbuotoją vardu Schmidt’as. Jis pateikė Schmidt’ui du pasiūlymus: 1) būti “gerai apmokamu” darbuotoju ir gauti 1.85$ per dieną, atliekant užduotis pagal mokslinio valdymo nurodymus arba 2) gauti tik 1.15 dolerių per dieną, atliekant įprastas užduotis. Žinoma, Schmidt’as pasirinko pirmąjį variantą - būti “gerai apmokamu” darbuotoju. Jis privalėjo vykdyti visus nurodymus. Tarkim, jei Schmidt’ui buvo liepta paimt ir nešti luitą, tai jis privalės paimt ir nešti jį, o kai lieps pailsėti, jis turės ilsėtis. Ir tai turės vykdyti visą dieną.
1908 metais Henry Ford’as pristatė Modelį T, mašiną, kurią galėjo nusipirkti vidutines pajamas gaunantis vyras. 1908 metais Ford’as pradėjo eksperimentuoti su Taylor’o idėjomis, ir naudodamas nesudėtingą surinkimo liniją parodė, kad Modelį T galima surinkti per 14 minučių. Ford’as manė, kad surinkimo linijos pagalba bus gaminamos geresnės kokybės mašinos ir bus didesnis gamybos našumas. Ir iš tikrųjų, Modeliui T surinkimo laikas sutrumpėjo nuo 12,5 valandos iki 90 minučių.
Diferencijuotų kainų sistema
Taylor’o atgarsis, pagrįstas darbu Midvale firmoje, buvo vienetinė sistema arba “diferencijuotų kainų sistema”, premijinė sistema, kuri siūlė aukštesnes algas tiems darbuotojams, kurie darbo užbaigimui viršijo kvotas. Diferencinių vienetinio darbo kainų sistema siūlo dvi skirtingas kainas tam pačiam darbui: aukšta kaina už darbą, kurį būtų galima atlikti per trumpesnį laiką, nei buvo numatyta, bei žema kaina, jeigu darbui atlikti prireikia daugiau laiko arba jei atliekant darbą atsiranda nesklandumų. Tai skiriasi nuo vienetinio apmokėjimo plano, kuriame darbuotojų algos yra sumažinamos tada, kai jie padidina savo darbo produktyvumą. Diferencinių kainų planas, pasak Taylor’o, pagerina darbuotojų darbo našumą. Šis planas taip pat eliminuotų išsisukinėjimus nuo darbo ir kitas veiklas, kuriomis darbuotojai sumažino savo darbo tempą iki jiems tinkamo lygio; jis manė, kad jeigu reikėtų rinktis ar dirbti mažai ir gauti vidutinę algą, ar dirbti sunkiai ir gauti gerą algą, geri darbuotojai pasirinktų pastarąjį variantą.
Taylor’as nuodugniai tyrinėjo išsisukinėjimą nuo darbo, su kuriuo buvo susidūręs Midvale kompanijoje ir kurį jis laikė nuodėmingu bei kuris turėtų būti eliminuotas. Tačiau jis teigė, kad jo siūloma efektyvi diferencinio vienetinio apmokėjimo sistema reikalautų kvalifikuotų ir motyvuotų darbuotojų; mažai kvalifikuoti darbuotojai tikriausiai negalėtų pasiekti reikalaujamo našumo lygio.
Gamyklos efektyvumo gerinimo sistema
Taylor’o gamyklos efektyvumo gerinimo sistema buvo išsami, nuo naujų inventoriaus kontrolės metodų ir apskaitos iki naujų logistikos ir personalo valdymo metodų. Bet labiausiai pritraukė dėmesį Taylor’o darbo kontrolės sistemos, kurios sukėlė didžiausius ginčus. Dažniau nei kiti Taylor’o “mokslinio valdymo” sistemos aspektai bei jo vardas buvo asocijuojamas su šiuo neįprastu, mechanizuotu darbo ir darbuotojų kontrolės metodu.
Pagal Taylor’ą, gamyklos darbas turėjo trūkumų dėl dviejų pagrindinių priežasčių: darbuotojai buvo menkai apmokyti ir mažai motyvuoti. Jis tvirtino, kad pirmoji problema kilo dėl to, kad darbuotojai mokėsi darbo metu. Metodai buvo perduodami iš kartos į kartą kiekvienam darbuotojui neoficialiai. Standartinė veikla buvo apibrėžta ne griežta analize ar apmokymu, bet, pasak Taylor’o, “nykščio taisykle”. Tokiu būdu neefektyvūs metodai buvo visų pripažinti ir iš kvalifikuotų darbuotojų buvo perduodami naujokams. Šalia to, Taylor’as teigė, kad darbuotojai dažnai dirbdavo už mažesnę algą dėl išsisukinėjimo nuo darbo ir tinginiavimo. Kadangi jiems buvo mažai mokama, darbuotojai nebuvo suinteresuoti sunkiai dirbti.
Mokslinis valdymas buvo skirtas šių dviejų dvejų problemų sprendimui. Pirmiausia, Taylor’as arba vienas iš jo “pasekėjų” pradėtų motyvuoti darbuotoją, atliekantį užduotį. Taylor’as padalintų užduotį į minutės laikotarpio dalis, atsižvelgiant į darbuotojo suvaikščioto atstumo laiką bei kelio ilgį, jo išdirbį, poilsio laikotarpį, įrangą, poziciją ir t.t. Užduotis gali būti išskaidyta į šimtus atskirų komponentų. Tuomet meistriškas vadybininkas performuotų užduotį taip, kad ji minimizuotų nereikalingus judesius ir kitus trūkumus. Tai gali apimti ir naujos įrangos įdiegimą arba darbuotojo apmokymą ir kt. Galiausiai, darbuotojas darbą atliktų nauju būdu ir tai reikalautų mokėti naują “normalaus lygio” užmokestį. Jeigu darbuotojai būtų perkvalifikuoti ir geriau gamintų negu anksčiau, jie gautų daugiau algos negu anksčiau. Bet jeigu jų našumas nukristų žemiau normalaus užmokesčio lygio, tuomet jų užmokestis būtų sumažintas.
F. W. Taylor indėlis į vadybą
Diferencinė darbo užmokesčio sistema - tai Frederick W. Taylor’o sukurtas metodas, numatantis didesnį uždarbį efektyviau dirbantiems darbininkams. Taylor’as nebuvo “užkietėjęs” biurokratijos šalininkas, nors jis buvo tokiu laikomas. Jo kilmė iš kvakerių šeimos suteikė jam stiprų humaniškumo jausmą ir jis nuoširdžiai tikėjo, kad jo kuriama sistema būtų geresnė daugumai darbuotojų. Pagal Taylor’ą, darbuotojai dirbdami sunkiau gautų daugiau pinigų ir tuo galėtų pagerinti savo gyvenimą.
Mokslinis valdymas buvo pritaikytas tik 180 gamyklų ir tik apie du trečdalius iš jų jis veikė sėkmingai. Vis dar, Teilorizmas buvo labai svarbus industriniame pasaulyje. Leidinys “Mokslinio valdymo principai” buvo išverstas į prancūzų, vokiečių, italų, švedų, ispanų, danų ir portugalų kalbas. Laikui bėgant, Teilorizmo aspektus vadovai geriau pritaikė, kadangi pradėjo suvokti darbuotojų motyvacijos sudėtingumą.
Taylor’as savo sukurtą valdymo sistemą pagrindė gamybos linijų laiko tyrimais. Nesiremdamas tradiciniais darbo metodais, jis analizavo ir chronometru matavo judesius plieno pramonės darbininkų, atliekančių įvairius darbus. Remdamasis laiko tyrimais, jis visus darbus suskaidė į sudedamąsias dalis ir suprojektavo greičiausius ir geriausius kiekvienos darbo dalies atlikimo metodus.
Kiti motyvacijos modeliai
Antra ankstyvosios motyvacijos požiūrio pasekmė - žmogiškieji santykiai modelis, kuris labai dažnai siejamas su Eltonu Mayo bei jo amžininkais. Pastebėta, kad nuobodumas bei pasikartojimas labai turi daug įtakos motyvacijos sumažėjimui, o tuo tarpu socialiniai kontaktai padeda sukurti motyvaciją ir stiprina ją. Išvada: vadovai gali skatinti savo darbuotojus pažindami jų socialinius poreikius ir suteikdami jiems galimybę jiems jaustis svarbiais ir naudingais. Žmogiškųjų santykių modelio dabartinė patirtis: kompanijų uniformos, pasikalbėjimai derybų metu, įmonės rengiami bukletai, darbuotojų indėlis į veiklos vertinimo procesą. Pagal tradicinį modelį manoma, kad darbuotojai turi pripažinti vadovo valdžią, jei jiems mokamos didelės algos. Pagal žmogiškųjų santykių modelį tikimasi, kad darbuotojai pripažins vadovo valdžią, nes vadovas sugeba atsižvelgti į jų nuomonę ir sudaro jiems galimybę daryti įtaką darbinei situacijai.
Žmogiškieji ištekliai modelis, kitaip dar vadinamas teorija X ir teorija Y, labai dažnai yra siejamas su Douglaso McGregoro vardu. Jis ir kiti teoretikai kritikavo žmogiškųjų išteklių modelį, teigdami, kad tai tik truputį sudėtingesnis požiūris į manipuliavimą pavaldiniais. Kurdamas X ir Y teorijas Douglas McGregoras išskyrė dvi vadovų teiginių apie savo pavaldinių grupes. Stebint vadovų elgesį su pavaldiniais, jis padarė išvadą, kad vadovų požiūris į žmogų remiasi tam tikra prielaidų grupe, pagal kurią jis formuoja savo elgesį su pavaldiniais. Dauguma vadovų skirsto savo pavaldinius į dvi prielaidų grupes, remiantis neigiamu požiūriu - teorija X ir teigiamu požiūriu - teorija Y.
Darbuotojai, priskirti teorijai X, apibūdinami kaip nieko nesidomintys - jų nedomina darbo sėkmė. Tokie žmonės nemėgsta dirbti iš prigimties, ir nors suvokia darbą kaip neišvengiamą būtinybę, visais įmanomais būdais stengiasi jo išvengti. Dauguma nori, kad jiems būtų vadovaujama, o tokiu būdu galima išvengti atsakomybės.
Teorija Y yra optimistiškesnė darbuotojų atžvilgiu. Darbuotojai Y teorijos yra veikūs, juos domina darbo rezultatai ir darbo laimėjimai. Pagal šią teoriją, darbas yra toks pat natūralus dalykas, kaip poilsis, o darbuotojai iš tiesų nori dirbti ir, esant palankioms aplinkybėms, patiria didelį pasitenkinimą darbe. Žmonės, priešingai, nei X teorijoje, sugeba prisiimti atsakomybę, o kartais jos net sąmoningai siekia. Jie sugeba dėl įmonės tikslų pasitelkti savo vaizduotę, sumanumą, išradingumą ir kūrybiškumą.
Pagal teorijoje X pateikiamą darbuotojų apibūdinimą, daroma prielaida, kad tokiems žmonėms yra svarbūs žemesnio lygio poreikiai pagal A. Maslow piramidę. Pagal teoriją Y daroma prielaida, kad žmonėms svarbūs aukštesnio lygio poreikiai. Yra manoma, kad ir pats McGregoras buvo įsitikinęs, kad teorijoje Y daromos prielaidos yra labiau pagrįstos negu teorijoje X. Todėl pats teorijos kūrėjas siūlė tokias idėjas kaip darbuotojų dalyvavimas priimant sprendimus, atsakingi ir įdomūs darbai, geri santykiai kolektyve.
Poreikių teorijos
Poreikio teorijos grindžiamos žmonių poreikiais, nuo kurių priklauso tolesnė jų elgsena. Garsiausia teorija, kurią sukūrė žymiausias poreikių teorijos pradininkas Abraham Maslow. Remiantis šio mokslininko darbais sužinota apie žmonių poreikių sudėtingumą ir jų esminį poveikį motyvacijai. Jis išnagrinėjo ir suskirstė žmonių poreikius į grupes. Vienas pirmųjų savo darbais supažindinęs vadovus apie žmonių motyvacijos pasekmes.
Pirmoji idėja: savo motyvacinėje teorijoje jis teigė, kad žmogus turi daug poreikių, kuriuos galima suskirstyti pagal penkis poreikių lygius, kurie pasiskirstę pagal piramidės profilį ir turi įtakos vienas kitam. Tai:
- Fiziologiniai poreikiai - pagrindiniai poreikiai, reikalingi tam, kad žmogus išgyventų. Fiziologiniai darbuotojų poreikiai organizacijoje gali būti tenkinami mokant atitinkamą atlyginimą arba sudarant geras darbo sąlygas.
- Saugumo poreikiai - patenkinus šiuos saugumo poreikius, žmogus jaučiasi apsaugotas nuo galimų pavojų.
- Socialiniai poreikiai - tai meilės ir prieraišumo poreikiai.
- Pagarbos poreikiai - pasitikėjimas, kompetencija, laimėjimai, nepriklausomybė, reputacija, prestižas, vadovavimas.
- Savęs realizavimo poreikiai - asmenybės tobulėjimas, kūryba, mokymasis.
Šiuos poreikius galima išdėstyti hierarchine tvarka. Vadovai suprato, kad motyvacija žmogui nurodo platų jo poreikių spektrą. Todėl, norėdamas motyvuoti atskirą žmogų, vadovas privalo suteikti žmogui galimybę patenkinti jo pagrindinį poreikį, kuris padėtų pasiekti visus organizacijos tikslus. Anksčiau svarbiausias darbuotojų motyvavimas buvo pagrįstas vien ekonominiais stimulais, nes buvo tenkinami žmonių pirminiai poreikiai. Šiuo metu situacija yra pasikeitusi. Tai reiškia, kad negalima apsiriboti vien ekonominėmis poveikio priemonėmis, o reikia atkreipti dėmesį į aukštesnio lygio poreikius, kurie patenkinami visiškai kitais metodais.
Taigi vadovas, norėdamas spręsti, kokie aktyvūs poreikiai pavaldinius valdo, turi atidžiai juos stebėti. Paprastai laikui bėgant poreikiai kinta, todėl nereikia manyti, kad motyvacija, kuri buvo veiksminga vieną kartą, bus efektyvi visą laiką.
D.C.McClelland, išstudijavęs daugelį poreikių klasifikacijų, sutelkė dėmesį prie trijų poreikių - sėkmės, valdžios, narystės. Valdžios poreikis pasireiškia kaip siekimas turėti įtakos kitiems žmonėms. Turintys šį poreikį žmonės yra energingi ir aktyvūs, nebijo konfrontacijos ir stengiasi neužleisti pirminių pozicijų. Dažnai jie yra geri oratoriai. Valdymas traukia tokius žmones, kurie valdydami gal save visiškai realizuoti. Teigiamas lyderio valdžios įvaizdis turi pasireikšti jo suinteresuotumu visos grupės tikslais, jų užsibrėžimu, pasiekimo užtikrinimu, narių pasitikėjimo savo jėgomis bei kompetencijos formavimu, o tai labai sustiprina jų darbo motyvacija. Tokie žmonės suinteresuoti, kad būtų palaikomi draugiški santykiai pažįstamų kompanijoje. Jų vadovai privalo saugoti tarpasmeniniams kontaktams ir santykiams palankią atmosferą. Jie linkę dirbti tokius darbus, kuriuose svarbūs tarpasmeniniai santykiai. Jų darbo aplinkoje turi būti bendraujama tarpusavyje. Vadovai šiems žmonėms turi skirti daugiau laiko. Sėkmės poreikio vieta yra greta valdžios poreikio. Tai pasitenkinimas procesu, kuriančiu sėkmingą darbo pabaigą.
Dviejų veiksnių teorija
Ši teorija paskelbta 1950m. Ji pagrįsta pasitenkinimu darbu. Veiksnius, kurie gali pašalinti nepasitenkinimą darbu, F.Herzbergas pavadino higieniniais, o veiksnius, turinčius įtakos pasitenkinimui, pavadino motyvacijos veiksniais. Higieniniai veiksniai - tai organizacijos politika, saugumas, statusas, darbiniai santykiai, darbo užmokestis, darbo sąlygos, kontrolė, administracijos elgesys. Motyvacijos veiksniai: saviraiška, tobulėjimo galimybė, atsakomybė, pripažinimas, sėkmė.
Poreikiai, susiję su alkio, troškulio, skausmo malšinimo ir kitų fiziologinių poreikių tenkinimu. Asmuo gali juos patenkinti, jeigu už darbą gaus atitinkamą piniginį atlyginimą. Šių poreikių patenkinimas priklauso nuo darbo aplinkos veiksnių. Dvasiniai poreikiai. Motyvacijos veiksniai padeda užtikrinti darbo sėkmę ir kartu įgyvendinti dvasinius poreikius.
Higieniniai veiksniai atitinka fiziologinius ir saugumo poreikius, o motyvacijos veiksniai palyginami su aukštesniųjų lygių poreikiais. Pasak F.Herzbergo, higieniniai veiksniai nemotyvuoja darbuotojų veiklos. Jie tik užtikrina, kad neatsiras nepasitenkinimas darbu. Norėdamas paskatinti darbuotojus veikti, vadovas turi pasirūpinti ne tik higieniniais, bet ir motyvuojančiais veiksniais. F.Herzbergas nustatė, kad darbo užduočių turinys veikia motyvuojančiai, ir suformulavo pasiūlymus pasikartojančioms užduotims praturtinti, kad darbuotojas pajustų jam patikėto darbo vertę, svarbą, sudėtingumą.
Procesinės motyvacijos teorijos
Viena iš motyvacijos teorijų yra procesinės teorijos. Ši teorija neginčija poreikių egzistavimo, bet laiko, kad žmogaus elgesį apsprendžia ne tik jie. Žmogaus elgesiui, o ypač jo induvidualioms ypatybėms paaiškinti remiamasi prielaida, kad asmenybės elgesys yra suvokimo ir laukimo, susijusio su situacija ir galimomis jo pasirinkto elgesio pasekmėmis, funkcija. Sąvoka “motyvas” šiuo atveju apima tokias sąvokas kaip poreikis, stimulas, potraukis, polinkis, veržimasis ir t.t. R.Frances darbo motyvaciją apibrėžia kaip visumą siekių, kuriuos darbuotojas susieja su savo tarnyba. Siekis negali būti stebimas ir yra netgi nesąmoningas. Tik veiklos tikslas, tai yra rezultatas, kurį pasieks savo darbe, yra sąmoningas ir aprašomas. Šie rezultatai turi skirtingą poveiko jėgą atskiroms darbuotojų kategorijoms, net darbuotojams, atliekantiems tokį pat darbą. Kaip matome procesinės motyvacijos teorijos stengiasi paaiškinti, kaip veikia motyvacinis procesas, kaip jis vystosi ir iššaukia specifinį elgesį.
tags: #f #w #taylor #apie #motyvacija