Organizacijos sėkmė tiesiogiai priklauso nuo darbuotojų motyvacijos. Motyvuoti darbuotojai yra produktyvesni, lojalesni ir labiau linkę siekti organizacijos tikslų. Šiame straipsnyje aptarsime motyvacijos sampratą, jos reikšmę organizacijos valdyme ir pagrindines motyvacijos teorijas.
Kas yra motyvacija?
Motyvacija - tai vidinė jėga, skatinanti žmones veikti. Tai procesas, kuris sužadina, nukreipia ir palaiko elgesį, siekiant tam tikro tikslo.
Skirtingi autoriai pateikia įvairius motyvacijos apibrėžimus:
- Sakalas: Motyvacija - darbuotojų skatinimas, jų nukreipimas reikiama linkme, atitinkama įtaka, siekiant, kad jie atliktų būtinas užduotis.
- Bagdonas ir Bagdonienė: Motyvacija - tai tarsi savęs ir kitų pažadinimo veiklai procesas, siekiant savų ir organizacijos tikslų.
- Baršauskienė ir Janulevičiūtė: Motyvacija - tai veiksniai, sukeliantys, nukreipiantys ir palaikantys žmogaus elgesį tam tikra įsipareigojimo kryptimi.
- Robbinsas: Motyvacija - tai noras kažką padaryti, o jį lemia veiksmo galimybė patenkinti poreikį.
Motyvacija gali būti dvejopa:
- Vidinė motyvacija: Kai darbuotoją veikti motyvuoja pats darbas, jo turinys. Motyvuojamas vidinės motyvacijos darbuotojas nori išgyventi patį veiksmą, o ne koncentruojasi į tai, ką jis gaus, tai atlikęs.
- Išorinė motyvacija: Kai motyvuoja pats rezultatas, nauda.
Motyvacijos reikšmė organizacijos valdyme
Motyvacija yra vienas svarbiausių veiksnių, lemiančių organizacijos sėkmę. Motyvuoti darbuotojai:
Taip pat skaitykite: Motyvacijos Lektorių Kursų Programos
- Yra produktyvesni: Jie dirba efektyviau ir pasiekia geresnių rezultatų.
- Yra lojalesni: Jie labiau linkę likti organizacijoje ir prisidėti prie jos augimo.
- Yra labiau įsitraukę: Jie jaučiasi svarbūs organizacijai ir yra labiau linkę prisiimti atsakomybę.
- Geriau sprendžia problemas: Jie yra kūrybiškesni ir labiau linkę ieškoti naujų sprendimų.
- Geriau bendradarbiauja: Jie lengviau randa bendrą kalbą su kolegomis ir dirba komandoje.
Organizacijos, kurios investuoja į darbuotojų motyvavimą, gali tikėtis:
- Aukštesnio pelningumo: Dėl didesnio produktyvumo ir mažesnės darbuotojų kaitos.
- Geresnės reputacijos: Kaip darbdavio, pritraukiančio geriausius talentus.
- Didesnio konkurencingumo: Dėl inovatyvių sprendimų ir efektyvesnio darbo.
Pagrindinės motyvacijos teorijos
Per daugelį metų sukurta daug motyvacijos teorijų, kurios bando paaiškinti, kas skatina žmones dirbti. Štai keletas pagrindinių:
Abrahamo Maslowo poreikių hierarchijos teorija
A. Maslowo poreikių hierarchijos teorija yra viena žinomiausių motyvacijos teorijų. Jis sukūrė poreikių hierarchiją, suskirstytą į penkis lygius:
- Fiziologiniai poreikiai: Pagrindiniai poreikiai, tokie kaip maistas, vanduo, miegas ir oras.
- Saugumo poreikiai: Poreikis jaustis saugiam ir apsaugotam nuo fizinių ir emocinių pavojų.
- Socialiniai poreikiai: Poreikis meilei, priklausomybei ir bendravimui.
- Pagarbos poreikiai: Poreikis savigarbai, pripažinimui ir pasiekimams.
- Savirealizacijos poreikiai: Poreikis realizuoti savo potencialą ir tapti tuo, kuo gali tapti.
Maslow teigė, kad žmonės yra motyvuoti patenkinti žemesnio lygio poreikius, prieš pereidami prie aukštesnio lygio poreikių.
S. F. Butkaus nuomonė apie Maslowo teoriją
S.F. Butkaus nuomone, individą labiausiai skatina jam tuo metu aktualiausi, t.y. dominuojantys poreikiai. Dominuojantį poreikį lemia dabartinė individo situacija ir patyrimas. Iš Maslowo teorijos peršasi išvada, kad darbuotojams pirmiausia reikia algos (kurios pakaktų: pramisti patiems ir išmaitinti savo šeimas; sudaryti sau ir šeimai normalias gyvenimo sąlygas; garantuoti sau ir šeimai saugumą) ir saugios darbo apsaugos. Po to reikia patenkinti darbuotojų saugumo poreikius - kad jie jaustųsi saugūs darbe (būtų darbo garantijos), kad būtų laisvi nuo bet kokios prievartos ar užgaidų bei vadovautųsi griežtai ir tiksliai suformuluotomis taisyklėmis ir potvarkiais. Maslowo nuomone, tik patenkinus visus kitus poreikius, darbuotojai pasidaro motyvuojami saviraiškos, arba savirealizacijos, poreikio. Tik tada jie ims ieškoti savo darbo prasmės ir galimybės tobulėti, sieks naujos atsakomybės. Maslowas pabrėžia, kad šioje pakopoje individualūs skirtumai yra didžiausi. Vieniems darbuotojams šio saviraiškos poreikio patenkinimas - tai aukštos kokybės darbas ar gaminiai, o kitiems - visuomenei naudingų idėjų kūrimas.
Taip pat skaitykite: Įžvalgos apie LAMABPO metodiką
Fredericko Herzbergo dviejų veiksnių teorija
F. Herzbergas sukūrė dviejų veiksnių teoriją, teigdamas, kad pasitenkinimą darbu lemia du veiksniai:
- Higienos veiksniai: Tai veiksniai, kurie nesukelia pasitenkinimo, bet gali sukelti nepasitenkinimą, jei jų nėra. Tokie veiksniai apima darbo sąlygas, atlyginimą, įmonės politiką ir santykius su bendradarbiais.
- Motyvatoriai: Tai veiksniai, kurie skatina pasitenkinimą darbu ir motyvaciją. Tokie veiksniai apima pasiekimus, pripažinimą, atsakomybę ir galimybes tobulėti.
Herzbergas teigė, kad norint motyvuoti darbuotojus, reikia ne tik užtikrinti, kad būtų patenkinti higienos veiksniai, bet ir suteikti galimybes pasiekti sėkmę ir tobulėti.
S. P. Robbins nuomonė į Herzbergo teoriją
S. P. Robbins nuomone, teisingumo teorija prasidėjo nuo idėjos, kad darbuotojai turi gauti atlygį, proporcingą įdėtoms pastangoms, toks atlygis yra pakankamas motyvatorius dirbti.
Baršauskienės ir B. Janulevičiūtės nuomonė į Herzbergo teoriją
Baršauskienės ir B. Janulevičiūtės nuomone, teisingumas egzistuoja tuomet, kai indėlio ir atlygio santykis yra toks pat kaip ir kolegų. Jei nėra šio santykio lygybės, darbuotojai mano, kad jiems per mažai atlyginama ir egzistuoja nelygybė. Todėl svarbus tampa analogas, kurį palyginimui pasirenka darbuotojas.
F. S. Butkaus palyginimas
F.S. Butkaus palyginimu, analogai pagal S. P. Robbins (2003) skirstomi į tris grupes: „kiti“ (tai panašų darbą dirbantys kolegos toje pačioje organizacijoje), „sistema“ (ji apima organizacijoje vykdomą atlyginimų politiką ir sistemos administravimą) ir „aš“ (indėlio ir atlygio santykis, kuris kiekvienam žmogui yra unikalus).
Taip pat skaitykite: Skaitykite apie motyvacijos kontrolę
Vroomo lūkesčių teorija
V. Vroomas sukūrė lūkesčių teoriją, teigdamas, kad motyvacija priklauso nuo trijų veiksnių:
- Lūkestis: Tikėjimas, kad pastangos duos norimą rezultatą.
- Instrumentalumas: Tikėjimas, kad rezultatas atneš atlygį.
- Valentingumas: Atlygio vertė darbuotojui.
Pagal Vroomą, darbuotojai yra motyvuoti, jei tiki, kad jų pastangos duos rezultatą, kad rezultatas atneš atlygį ir kad atlygis jiems yra vertingas.
E. Bagdono ir L. Bagdonienės požiūris į V. Vroomo lūkesčių teoriją
E. Bagdono ir L. Bagdonienės požiūris į V. Vroomo lūkesčių teoriją teigia, kad motyvacija priklauso nuo to, kiek darbuotojas tiki, kad jo pastangos duos rezultatą, kiek jis tiki, kad rezultatas atneš atlygį ir kiek tas atlygis jam yra vertingas.
Indėlio ir atlygio pusiausvyra
Motyvuoti žmonės dirba geriau, o geriau dirbantys didina organizacijos kokybę, efektyvumą, rezultatyvumą, unikalumą, stabilumą ir t.t. Jei žmonės, dirbdami organizacijoje, iš visų jėgų stengiasi, tai neabejotinai rodo, kad jie yra motyvuoti ir patenkinti savo darbu. Todėl motyvacija svarbi siekiant teisingo atlygio ir darbuotojo pasitenkinimo. Pasak D. Daley, šis pasitenkinimas, tai ryškus indikatorius, kad organizacija yra pasiekusi darbuotojų indėlio į darbą ir teisingo atlygio pusiausvyrą. Jeigu darbuotojai mano, kad jų indėlio į darbą ir atlygio pusiausvyra yra pažeista, kyla įtampa, kuri yra motyvacijos stokos priežastimi. Motyvacijos teisingumo pavyzdžiu laikomas Lawler - Porter modelis, kuris analizuoja darbuotojų indėlio į darbą ir teisingo atlygio elementus. Šiame modelyje išskiriami penki kintamieji: pastangos, suvokimas, gauti rezultatai, atlygis, pasitenkinimo lygis. Anot E. F. Lawlerio ir L. M. Porterio, siekiant rezultatyvumo yra ypatingai svarbu pastaruosius kintamuosius sujungti į kompleksinę visumą. Modelio pagrindinė užduotis ta, kad darbuotojo pastangų lygis priklauso nuo atlygio vertės ir to, kiek žmogus tiki, kad pastangos ir galimas atlygis susiję. Pasiektas rezultatas gali suteikti vidinius ir išorinius atlygius, kurie atitinkamai būtų įvardinami pasitenkinimo jausmu, atlikus darbą, kompetentingumo jausmu, savigarba, vadovo pagyrimu, premija, pakilimu karjeros laiptais ir t.t. Vidiniai atlygiai - tai tokie atlygiai, kurie motyvuoja individą iš vidaus. Išorinius atlygius kontroliuoja išorinės jėgos. E. F. Lawlerio ir L. M. Porterio nuomone, vidiniai atlygiai yra labiau susiję su motyvacija nei išoriniai, nes jie nepriklauso nuo kitų asmenų. Tai sukuria organizacijai keblumų, nes ji gali kontroliuoti tik atlygius vadinamus išoriniais. Negana to, šie autoriai teigia, kad iš tiesų organizacijos iki galo nekontroliuoja net ir šių atlygių. D. Riley (1993) atkreipia dėmesį į tai, kad darbuotojas gali vertinti visus atlygius kaip vidinius. Pavyzdžiui, negalėdamas pats sau suteikti piniginio atlyginimo ar valdžios, jis gali nuspręsti, kad šie dalykai jam nėra labai svarbūs. Taigi organizacijos, bandančios motyvuoti darbuotoją tik šiais veiksniais, pastangos gali nueiti niekais.
Motyvacijos šaltiniai
Analizuojant indėlio ir atlygio pusiausvyrą matome, kad skirtingi žmonės vertina skirtingus dalykus arba vertina tuos pačius dalykus skirtingai, todėl tas pats darbuotojas tą patį dalyką gali vertinti skirtingai ir įvairiais savo gyvenimo laikotarpiais. Tai reiškia, kad nė vienas motyvacijos būdas nebus tinkamas visiems darbuotojams, ir net kiekvienam darbuotojui jis turės skirtingą poveikį įvairiais laikotarpiais. Vadinasi, norėdama motyvuoti kiekvieną darbuotoją, organizacija turi sukurti kiekvienam individualų motyvacijos paketą, atsižvelgiant į tai, ką tas darbuotojas labiausiai vertina šiuo metu. Todėl galima nustatyti motyvacijos šaltinius, tinkančius daugumai individų daugumoje organizacijų daugumoje jų karjeros etapų. D. Riley nurodo penkis pagrindinius motyvacijos šaltinius. Tai bendrieji socialiniai motyvatoriai, organizacijos tikslai, darbo turinys, darbo sąlygos ir pinigai.
Bendrieji socialiniai motyvatoriai
Kai kurie žmonės dirba daug ir gerai todėl, kad jaučia pareigą. Galima teigti, kad tai socializacijos proceso pasekmė, kai vaikui nuo mažens įteigiama, jog kiekvieno pareiga daryti viską kuo geriau. Su šiais bendraisiais socialiniais motyvatoriais susijęs atlygis - tai asmeninis pasitenkinimas, kylantis iš atliktos pareigos jausmo. E. F. Lawlerio ir L. M. Porterio klasifikacijoje šis pasitenkinimas ir yra vidinis atlygis, todėl organizacijoms nelengva jį naudoti motyvacijai. Jos tegali naudotis jo egzistavimu.
Organizacijos tikslai
Darbuotojai, atsidavę tam tikriems tikslams, kurie sutampa su jų organizacijos tikslais, jausis labai motyvuoti, indėlio ir atlygio pusiausvyra bus subalansuota. Tačiau daugumai darbuotojų organizacijos tikslai nėra stiprūs motyvatoriai, nes dažnai organizacijos tikslai yra neaiškūs, sunkiai apibrėžiami ir net diskutuotini. Todėl tikslai, kuriuos sunku apibrėžti, negali stipriai motyvuoti organizacijos darbuotojų. Kitas sunkumas, susijęs su organizacijos tikslų naudojimu motyvacijai, yra tas, kad beveik visose organizacijose dirba tik iš dalies jų tikslams atsidavę žmonės. Vargu ar galima tikėtis, kad, pvz., aplinkos apsaugos tarnyboje dirbančiai sekretorei ar programuotojui labai svarbi tos tarnybos misija - bandymas apsaugoti aplinką nuo užterštumo.
Darbo turinys
Daugumai darbuotojų darbo turinys yra vienas svarbiausių motyvatorių. Pasitenkinimas darbu stiprus motyvatorius. Be to, vargu ar rastume kitą motyvacijos šaltinį, kurį organizacijai būtų taip sunku kontroliuoti. Su šiuo šaltiniu susiję atlygiai yra aiškiai vidiniai. Niekas kitas geriau už patį individą nežino, kas jam patinka darbe, ir ar jo atliekamam darbui tai būdinga. Be abejo, ne visi žmonės randa patinkamą darbą, tačiau nemažai daliai tai pavyksta, o tai reiškia, kad darbo turinys gali veikti kaip stiprus motyvatorius indėlio ir atlygio atžvilgiu. D. Riley (1993) teigia, kad darbo turinys kaip motyvacijos šaltinis nėra visiškai nepavaldus organizacijai. Kai kuriuos darbus galima reorganizuoti, pašalinus darbuotojo nepageidaujamus elementus ir įtraukus į jo pasitenkinimą sustiprinančių elementų. Darbo turinys gali būti galinga motyvacijos priemonė, tačiau yra du su ja susiję keblumai. Pirma, yra tokių darbų, kurie vargu ar gali sukelti kam nors pasitenkinimą. Pavyzdžiui, šiukšlių išvežimas. Motyvuoti tokį darbą atliekančius žmones nelengva. Antra problema, kai darbuotojai mėgstantys savo darbą nori jį atlikti jiems įprastais būdais, kurie gali tapti nebepriimtini organizacijai dėl neefektyvaus ir neatsakingo vadovybės elgesio.
Darbo sąlygos
D. Riley (1993) indėlio ir atlygio atžvilgiu išskiria tris darbo sąlygų kategorijas. Pirmajai priklauso fizinė ir psichologinė aplinka, antrajai - įvairios lengvatos ir parama darbuotojams, trečiajai - darbuotojų autonomijos laipsnis. Akivaizdu, kad darbo sąlygos priklauso prie išorinių motyvatorių, nes jos gali kontroliuoti organizaciją. Įvairių lengvatų ir fizinių bei psichologinių darbo sąlygų svarbą motyvuojant darbuotojus akivaizdi. Ypač svarbios pastarosios, ir organizacija dažnai gali jas kontroliuoti. Pakeisti psichologines sąlygas sunku, nes gali tekti keisti žmonių požiūrį ir elgseną. Analizuojant autonomiją matome, kad dauguma žmonių nori turėti laisvės ir nepriklausomybės. Pasak D. Daley (1986), visiems patinka dalyvauti valdymo sprendimų, susijusių su jų darbu, priėmime. Kai kuriems žmonėms tai svarbiausia darbo sąlyga. Autonomijos svarbą darbuotojų motyvacijai pažymi ir „y“ teorijos kūrėjas McGregoras, pasak kurio, fizinis ir protinis darbas yra toks pat natūralus kaip žaidimas ar poilsis, todėl darbuotojai siekia atsakomybės ir realizuoja save, siekdami tikslų, kuriems jie yra atsidavę. Užtai, suteikus darbuotojams daugiau autonomijos, laisvės ir galimybės kontroliuoti save, galima juos paskatinti geriau panaudoti savo intelektualinius sugebėjimus ir padidinti indėlį į organizacijos veiklą.
Pinigai
Piniginis atlygis, tai vienas svarbiausių motyvavimo sistemos elementų nuo kuriuo prasideda darbuotojų indėlio į darbą matavimas. Kiekvienas dirbantis žmogus piniginį atlygį kaip motyvacijos būdą suvokia skirtingai, tačiau svarbiausia, kad atlygis būtų teisingas, kad darbuotojas jaustųsi, jog už atliktą darbą atlyginta pagal nuopelnus. Kai darbuotojas supranta, jog už darbą atsiskaitoma neteisingai ar nesąžiningai, pajunta nuoskaudą, o ji pasireiškia indėlio skirto darbui sumažėjimu ir net sustiprėjusiomis mintimis apie tai, kad reikia keisti darbą. Taigi, paprastai žmonės dirba tikėdamiesi piniginio užmokesčio, tikisi, kad tas užmokestis deramai atlygins už atliekamą darbą, ir kad kiekvienais metais jis didės. Dauguma organizacijų ir vadovaujasi šia prielaida, kad pavykus susieti minėtus lūkesčius su geru darbu, pinigai gali tapti vienu svarbiausių motyvuojančių veiksnių. Tai stiprus motyvatorius, todėl darbuotojui svarbūs ir atlyginimo pakėlimas, ir jo gaunamo atlyginimo dydis. Pasak D. Riley (1993), daugumai darbuotojų yra svarbesnis antrasis, nes pagal tai jie sprendžia, ar jiems deramai atlyginama už atliktą darbą ir ar išlaikyta indėlio ir atlygio pusiausvyra (Riley, 1993, p. 109).
Teisingumo teorija
Darbuotojai, dirbdami darbą, nuolat lygina savo indėlį į veiklą ir atlygio skirtumus su kolegomis. Todėl kiekvienam individui labai svarbus poreikis gauti ekvivalentinį atlygį už savo darbą. Neteisybė šioje srityje, pvz., vienas vadybininkas, pardavęs įmonės paslaugų per mėnesį už 10000 €, gauna tokį pat ar mažesnį atlygį už kitą darbuotoją, kuris pardavė įmonės paslaugų už 5000 e per tą patį laikotarpį, gali neigiamai paveikti darbuotojo norą stengtis. Teisingumo teorija prasidėjo nuo idėjos, kad darbuotojai turi gauti atlygį, proporcingą įdėtoms pastangoms, toks atlygis yra pakankamas motyvatorius dirbti. Teisingumo teorija teigia, kad darbuotojai įvertina tai, ką jie įdeda į konkrečią darbo situaciją (indėlį), ir tai, ką gauna (atlygį), o vėliau lygina savo indėlio ir atlygio santykį su atitinkamų kolegų indėlio ir atlygio santykiu. Teisingumas egzistuoja tuomet, kai indėlio ir atlygio santykis yra toks pat kaip ir kolegų. Jei nėra šio santykio lygybės, darbuotojai mano, kad jiems per mažai atlyginama ir egzistuoja nelygybė. Todėl svarbus tampa analogas, kurį palyginimui pasirenka darbuotojas. Analogai pagal S. P. Robbins (2003) skirstomi į tris grupes: „kiti“ (tai panašų darbą dirbantys kolegos toje pačioje organizacijoje), „sistema“ (ji apima organizacijoje vykdomą atlyginimų politiką ir sistemos administravimą) ir „aš“ (indėlio ir atlygio santykis, kuris kiekvienam žmogui yra unikalus). Šių analogų pasirinkimas lyginimui priklauso nuo turimos apie juos informacijos ir įsivaizduojamų jų panašumų. Teisingumo nėra, kai tarp atlygio ir indėlio normos nėra pusiausvyros. Anot B. R. Jewell (2002), suvokta neteisybė pasireiškia vidine įtampa ir siekiu savą indėlio ir atlygio normą palyginti su kitų normomis. Todėl darbuotojas visuomet sieks atkurti subjektyvią indėlio ir atlygio pusiausvyrą. Įžvelgę neteisybę darbuotojai gali iškreipti savo ir kitų indėlius bei atlygius, elgtis taip, kad paskatintų kitus keisti arba pakeistų savo indėlių ir atlygių santykį ar net išeiti iš darbo. S. P. Robbins (2003) teigia: „Kai žmonės mano, kad jų indėlio ir atlygio pusiausvyra yra pažeista, lyginant su kitais darbuotojais, formuojasi įtempti santykiai, gresia neramumas. Ši situacija organizacijai žalinga, nes žmonės visuomet sieks to, kas jiems atrodo teisinga“ (Robbins, 2003, p 59).
tags: #kas #yra #motyvacijos #organizavimas